«Требования клиентов к уровню логистического сервиса растут с каждым днем». Этот тезис до последнего времени являлся основным посылом для складского оператора. Высокое качество обработки грузопотока, постоянная разработка операций и методов, позволяющих добиваться более высокого качества услуг, а также система контроля качества и предупреждения ошибок требовали от оператора иметь в штате контролеров, технологов, аналитиков и т. д. Эти сотрудники не производят коммерческих операций, то есть их наличие - дополнительные издержки, что отражалось на тарифах. Неопровержимая истина - чем выше сервис, тем выше затраты на его поддержание.

Шанс снижения уровня сервиса

Давайте честно рассмотрим сегодняшние обстоятельства. Если у оператора до последнего времени не было высокой прибыли, которой он мог бы пожертвовать в текущей ситуации, то скорее всего он пойдет по уже известному пути: сокращение сотрудников и их зарплат. Уменьшение числа сотрудников увеличит нагрузку на оставшихся. Урезание зарплат может привести к текучке среди высококвалифицированного персонала, что приведет к снижению профессионального уровня персонала. Риск ошибок будет возрастать. А система контроля качества и предупреждения ошибок, о которой мы говорили ранее, при снижении затрат пострадает первой, так как это система, не создающая стоимость.

В результате мы рано или поздно придем к снижению качества и эффективности, возникнут пересорты по артикулам или партионным признакам, недоборы или переборы при формировании заданий на отгрузку. Появятся претензии со стороны клиента. Оператору придется разбираться с каждым случаем, но при отсутствии системности и анализа повысить качество вряд ли удастся. Итак, можно резюмировать: снижение тарифов предложенным образом приведет в более длительной перспективе к увеличению себестоимости операций, а это влечет за собой потерю остатка прибыли или прямые убытки для оператора. С другой стороны, сниженное качество приведет к конфликтам между партнерами, возможно, к разрыву отношений, а следовательно, к дополнительным затратам клиента, так как смена оператора из-за его банкротства или низкого качества услуг всегда является дорогим мероприятием.

В нашей компании есть опыт нахождения компромисса с клиентом, когда затраты на складскую обработку были снижены не только путем снижения тарифов. Мы предложили рассмотреть возможность пересмотра требований к качеству грузопотока. Формула «качество-затраты» работает с обеих сторон. Имея примерную сумму возможных затрат, есть шанс рассмотреть возможность снижения качества.

Конечно, я не говорю о том, что оператор будет плохо выполнять свои обязательства. Предлагается реально оценить требования к уровню сервиса компании-клиента и в первую очередь пересмотреть операции, формирующие излишне высокий на текущий момент уровень качества, или отказаться от них. В данном случае мы получаем контролируемое снижение качества там, где мы сами решили его снизить, и имеем возможность оценить снижение. Клиент сможет оценить, насколько снижение сервиса скажется на его основной деятельности. Надо отметить, что при простом уменьшении тарифов никаких прогнозов выстроить не удастся, партнерам придется оперативно реагировать на складывающуюся ситуацию.

Клиент должен быть готов

В качестве иллюстрации приведу несколько примеров. Один из клиентов ранее придерживался определенных требований к приемке товара на склад. Весь товар из транспортного средства выгружался коробами, каждый из которых имел ярлык, описывающий вложения, но клиент требовал вскрытия всех коробов для проверки наличия всех вложений и выбраковки. Количество недовложений и бракованного товара не превышало 0,001% от объема (в среднем 1 шт. из 1000). Мы договорились, что проверяться будут только короба, имеющие явные повреждения, а целые короба от производителя будут приниматься как полные. Претензии на недовложения и брак, не превышающие 0,001% от общего объема обработки, не будут выставляться. Снижение затрат по приемке этого товара составило 23%.

Другой пример. Производитель упаковывал весь свой товар в универсальный короб, который не сопровождался информацией о содержимом. Вследствие чего приходилось вскрывать каждый короб и идентифицировать товар. Элементарная маркировка короба производителем привела к снижению затрат по приемке этого товара на 60%! Однако возник риск внутритарного пересорта от производителя.

В этом случае клиент должен взять риск на себя. Используя статистику прошлых периодов, мы смогли оценить сумму возникающих пересортов и их частоту - риск был отнесен к незначительным. Претензии в случае внутритарного пересорта оператору не предъявляются.
 
Также мы пришли к соглашению о снижении суточного гарантированного объема обработки. Поскольку грузопоток клиента имел очень высокую неравномерность (пиковые объемы 250-300% от среднесуточных), нам приходилось всегда ориентироваться на пиковую нагрузку, а следовательно, с учетом этого формировать смены, что сказывалось на тарифах. Пиковые нагрузки были 3-5 раз в месяц. На сегодня мы договорились о том, что если клиент заранее не уведомит нас о пиковой нагрузке, мы постараемся полностью выполнить суточное задание, но скорее всего не сможем. В случае своевременного уведомления мы полностью обеспечим выполнение задания. Это позволило снизить еще ряд тарифов на 7%. В данном случае наши соглашения повлияли не только на сумму счета, но и на сами тарифы.

Сокращения операций для части товаров

Если нельзя снизить качество ни на одной операции, стоит рассмотреть возможность снижения качества на части потока. Для одного клиента мы воспользовались этим принципом. Вся ассортиментная матрица была поделена на две группы, сформированные по принципу АВС-анализа: 20% товаров, формирующих 95% выручки, обрабатываются с уровнем сервиса 99,7%, а 80% товаров обрабатываются с более низким уровнем сервиса. Эти товары являются слабооборачиваемыми и приходят мелкими партиями. Кроме того, в группе содержится большое количество наименований, поэтому не все партии по этим товарам всегда доступны для подбора. Раньше для поддержания высокого качества обработки всех товарных позиций нам приходилось выполнять кроме плановых подпиток зоны подбора еще и срочные подпитки по артикулам, наличия которых в зоне подбора было недостаточно для выполнения всех заданий на отгрузку. Также для высвобождения места мы вынуждены были проводить вытеснения из зоны подбора грузов, не требуемых в заданиях текущей волны.

После разделения товарной матрицы правила обработки для первой группы остались прежними, а для слабооборачиваемых позиций срочные подпитки и вытеснения были отменены. До внедрения правила мы часто сталкивались с тем, что отгрузка маршрута доставки, состоящего из 30-40 заявок, задерживалась, если в одном задании для отгрузки встречалась слабооборачивающаяся позиция, размещенная в недоступном для подбора месте. Требовалось дополнительное время для проведения операций по вытеснению и срочной подпитке. Сейчас такие задержки практически отсутствуют.

На сегодняшний день и у оператора, и у клиента есть четкое понимание, что:

• отменив тотальную проверку товара, мы имеем возможность обнаружить в процессе обработки и недовложения, и пересорт;
• есть вероятность, что не все задания будут выполнены в тот срок или в том объеме, в котором хотелось бы клиенту.

Но мы знаем, когда это может произойти, и можем оценить, в каком объеме. Конечно, это ведет к снижению сервиса для клиента. И в то же время это компромисс между партнерами, который позволит двум компаниям достойно пройти кризисный период.


Дарья Александрова, эксперт журнала «Логистика и управление»: Снижать издержки должны и операторы, и клиент

В период кризиса рынки «падают»: конечный потребитель более скрупулезно начинает относиться к своим расходам, перестает бездумно транжирить деньги, экономит там, где экономить сложно, но необходимо, учитывая сложившуюся ситуацию. Соответственно обороты торговых, производственных компаний снижаются (безусловно, исключения есть, но они единичны и весьма специфичны). Бюджеты пропорционально (и непропорционально) урезаются. В лихорадочной гонке за сокращением затрат забывается, что сэкономленное не есть заработанное, лозунг «Да здравствуют продажи» как-то отходит на второй план.
Операции, которые этим компаниям необходимы, в свою очередь уже не могут поразить воображение объемом и размахом. Но они должны быть качественными в любом случае. Мне кажется, это большое заблуждение считать, что логистический оператор по своему желанию может регулировать уровень сервиса, качество своих услуг. Если бы мог, он бы (допустим, в «жирное» время) «включил кнопку «предоставить сервис на 99,7%» - и предоставил бы его по факту, а не играл бы словами и цифрами. Не очень уверена, что оператор на нашем рынке сможет снизить качество услуг пропорционально цене. Возможность того, что кто-то где-то работал до кризиса на 100%, а теперь «отрегулируется» на 95% сомнительна.
Справедливости ради отмечу, что редкий клиент логистического оператора отличался способностью планировать свою деятельность (пики и т. п.) если не для себя, то для поддержания достойного качества своих услуг. Тем более сомневаюсь, что этот клиент сейчас в обстановке гораздо более сложной вдруг сможет это сделать. Безусловно, рецепт для всех сторон (если мы говорим о расходах) - оптимизация своих издержек. Как клиенту, так и оператору по мере возможностей (и способностей) следует концентрироваться на этом. И еще лучше, если в каких-то вопросах они начнут работать над структурой, качеством процессов совместно.

Валерий Разгуляев, аналитик ООО «Завод НЭПТ»: Снижать издержки нужно по всей цепочке поставок

Действительно, искать снижения издержек только в получении дополнительных скидок на предоставляемые услуги - очень недальновидно. Однако при всей остроте поднятых проблем, распространенности описанных ситуаций и правильности предложенных решений я бы не стал рекомендовать клиентам логоператора полностью перекладывать на его плечи решение задач по сокращению своих издержек. Всем компаниям, которые могут провести аналитические изыскания затратности своих складских бизнес-процессов, стоит проработать этот вопрос самостоятельно. Хотя это не противоречит участию в рабочей группе представителя логоператора, который сможет вносить свои предложения.
И дело тут даже не в недоверии к логоператору, хотя от него вряд ли поступит предложение, которое может снизить его прибыль, например, уменьшить объем хранимой у него продукции за счет более частых поставок или перехода на более близкого, но более дорогого поставщика, которые окупятся меньшими затратами на хранение продукции. И не в том, что на оптимизации ваших расходов логоператор постарается получить дополнительную прибыль, которую вы не сможете оценить, если не проведете расчеты самостоятельно.
Сравните: логоператор, например, несет затраты на постоянное содержание сотрудников под ваши пики в 250-300%. А скидка, которую он вам предоставляет за отсутствие обязательств по выполнению таких заданий без предварительного предупреждения, составляет 7%.
Причиной необходимости самостоятельных изысканий является главный постулат оптимизации в логистике: «Всегда надо добиваться снижения совокупных затрат по всей цепочке поставок». Логоператор при всем своем желании сможет просчитать оптимизацию только складского сегмента (причем даже не на уровне запасов, а только с точки зрения складской операционной деятельности). Разумеется, к его предложениям стоит прислушаться, но при этом обязательно надо рассчитать, как то или иное изменение повлияет на затраты по всей цепочке поставок, чтобы небольшая экономия на тарифах логоператора не обернулась для вас серьезными издержками в другом логистическом звене. Компаниям же, в которых нет своего аналитика или заменяющего его сотрудника, стоит подумать о возможности приглашения независимого консультанта, специализирующегося на снижении затрат в цепочке поставок для разовой оценки возможных вариантов снижения совокупных затрат.


Наталья Шелухина, директор ООО «Складские технологии»