Основу сетевого бизнеса составляют корпоративные стандарты, позволяющие головному офису компании осуществлять результативное управление магазинами сети. Эффективная торговая логистика становится необходимым условием развития розничных операторов. Формализация и реинжиниринг бизнес-процессов компании – это этап, который неминуемо пройдет каждый крупный розничный игрок, стремящийся сохранить свою конкурентоспособность.

Если головной офис компании не в состоянии формализовать и регламентировать бизнес-процессы, разработать адекватные рынку корпоративные стандарты, магазины сети самостоятельно овладевают большинством управленческих функций. В этих условиях офис перестает контролировать точки продаж и его функции сводятся к определению закупочной политики, финансовому контролю и набору персонала.

Многие бизнес-процессы, которые определяют конкурентоспособность сети, на практике никто не контролирует. К таким процессам относятся: управление ассортиментом и полочным пространством в магазинах, контроль входных цен и ценообразование, контроль выполнения заказа поставщиками. Как правило, головной офис только декларирует исполнение функции контроля, но реализовать их в полном объеме не в состоянии.

Рассмотрим, как протекают ключевые бизнес-процессы торговых операторов в точках продажи, и определим участников этих процессов.

Ценообразование

Под ценообразованием менеджеры головного офиса, как правило, подразумевают список торговых наценок по группам товаров, установленных для магазинов сети. Торговые точки должны строго следовать политике ценообразования, обеспечивая доходность продаж. Логика бизнес-процесса “ценообразование” направлена на поддержание единых цен в сети. Однако на практике этого достичь не удается.

В условиях отсутствия должного контроля выполнения заказа поставщиками со стороны головного офиса возникают ситуации, когда один и тот же поставщик поставляет в магазины сети один и тот же товар по разным ценам, нарушая условия договора поставки. Магазины, работающие под единой торговой маркой на едином рынке, имеют различные закупочные цены.

Головной офис, чаще всего, даже не догадывается, что поставщики нарушают условия договора поставки. Бухгалтерии компаний контролируют только сроки оплаты по этим договорам, но качественный контроль входных цен при постоянно меняющихся актах согласования цен они обеспечить не могут. Увеличение цен на 2–5% часто остаются незамеченными. Не редки случаи, когда входные цены вырастают более чем на 10% относительно цен договора поставки. Многие недобросовестные поставщики входят в сети на любых условиях, выигрывают тендер поставки, а затем безнаказанно повышают цены в течение всего срока действия договора. Очень часто это происходит при поддержке недобросовестных сотрудников отдела закупок, которые продвигают и прикрывают “своих” поставщиков.

Контроль выполнения заказа

Не менее острая проблема розничного бизнеса, особенно если торговый оператор не имеет собственного распределительного центра, – это низкий уровень выполнения заказа поставщиками. Контроль выполнения заказа – функция, которая требует наличия адекватных бизнесу информационных систем. В случае применения несовершенной системы контроль выполнения заказов осуществляется только тогда, когда точки продажи яростно атакуют головной офис и требуют принятия мер к недисциплинированным поставщикам. Без автоматизации рутинных операций выполнение данной функции требует дополнительных человеческих ресурсов и стоит слишком дорого. Ежедневно магазины сети теряют до 15% оборота из-за низкого уровня выполнения заказов.

Причинами этой проблемы могут быть: неоптимальный ассортимент, несоответствие зоны разгрузки товара магазина товарным потокам и низкая эффективность приемки товара.

Полочное пространство и маркетинг

Управление полочным пространством – самая сложная функция управления, которую можно отнести к корневым компетенциям розничного оператора. Формализация данного процесса требует высокого профессионального уровня менеджмента головного офиса компании, внедрения эффективных программ управления полочным пространством и длительной оперативной работы по оптимизации ассортимента и стандартизации форматов магазинов.

Многим специалистам розничного рынка знакома ситуация, когда торговые представители поставщика совершают “подкуп” управляющих магазинами, занимают лучшие места на полках в торговом зале и расширяют присутствие своего товара. Функция управления полочным пространством в точках продажи постепенно переходит к крупным поставщикам и к управляющим магазинами. В этих условиях головной офис теряет часть маркетингового бюджета, который оседает в карманах должностных лиц магазинов сети. При этом полки магазинов не отображают предпочтения потребителей.

Управление ассортиментом

Вопрос управления ассортиментом наиболее остро стоит в многоформатных торговых сетях. Отсутствие четких стратегий по продвижению форматов магазинов связано со стремлением розничных игроков к активному росту, когда первоочередной задачей компании является развитие, а не построение конкурентоспособной технологии. Головной офис, увлеченный таким развитием, полностью теряет контроль над ассортиментом, что проявляется в следующем:

• принципы управления категориями обозначены только на уровне департаментов закупок, но не применяются в точках продаж;
• ассортимент товаров не привязан к форматам магазинов, не учитывается при проектировании и, как следствие, не соответствует полочному пространству;
• отсутствуют четкие критерии выбора поставщиков и стандарты работы с ними;
• существует большое количество дублирующего ассортимента, когда в одной ценовой нише на полках находится слишком много торговых марок.

Попытки департаментов закупок взять под контроль ассортимент в точках продажи встречаются жестким сопротивлением со стороны магазинов сети и не находят поддержки со стороны других департаментов головного офиса.

Если сопротивление магазинов – это простая борьба за независимость и свои полномочия, то отсутствие заинтересованности других департаментов объясняется некомпетентностью менеджмента головного офиса и несогласованностью таких изменений на высшем уровне руководства компаний. Закупочная политика торгового оператора должна быть связана с его стратегией и прописана в политике фирмы.

В итоге магазины единой сети имеют различный ассортимент, цены и разные места расположения товарных групп. А большое число дублирующего ассортимента дает возможность управляющим магазинами влиять на закупочную политику компании, самостоятельно определяя поставщиков для точки продажи с учетом личной заинтересованности, а не интересов потребителя и компании.

Мерчендайзинг

Разработка планов мерчендайзинга – это ключевой этап выработки стратегии торговыми операторами, создающий фундамент для реализации принципов управления ассортиментом и полочным пространством в магазинах сети.

Однако во многих торговых сетях функции отделов мерчендайзинга сведены к выкладке товара в точках продажи. Мерчендайзеры определяют места выкладки товара в торговом зале при открытии новых магазинов. Выкладку товара производят по общим правилам, соблюдая принцип товарного соседства, учитывая размер упаковки товара и ее цветовую гамму. Наиболее продвинутые сети стараются выделить лидеров продаж, предоставляя им большее место на полках магазинов.

Такой подход к мерчендайзингу не отвечает современным требованиям розничного бизнеса, так как он не связан с процессами закупки товара, управления ассортиментом, управления категориями и розничными ценами и не обеспечивает выполнение функции по управлению полочным пространством в магазинах сети.

В условиях, когда широкий ассортимент товаров не привязан к полочному пространству и не связан с продажами, магазины неспособны организовать эффективное управление товарными запасами и определяют выкладку товара, руководствуясь собственными принципами и приоритетами.

Децентрализация функций

Децентрализация ряда функций головного офиса применима в моделях франчайзинга, когда магазины объединяются под единой торговой маркой, но сохраняют свою независимость. В этом случае концентрация функций в точке продажи просто необходима: независимый торговец стремится получить максимальную прибыль от своего бизнеса и берет на себя все основные коммерческие риски, он более гибок по отношению к потребителю и максимально заинтересован в удовлетворении его потребностей.

Крупные торговые операторы используют иные принципы построения сети, основанные на корпоративных стандартах, эффективной технологии и четкой формализации бизнес-процессов, что обеспечивает высокую конкурентную способность сети и эффективный рост, снижает зависимость компании от персонала.

Формализация бизнес-процессов

Вопрос формализации бизнес-процессов является общим для отечественного рынка и связан с тем, что опыт построения сетевого бизнеса в России еще недостаточен. Ранее построение централизованной высокоэффективной системы управления торговым предприятием не являлось ключевой компетенцией розничных операторов. Децентрализация большинства функций управления в условиях отсутствия конкуренции была допустимой.

Сегодня, когда на российский рынок вышли международные игроки и концентрация торговли постоянно растет, централизованные системы управления стали обязательным условием построения сетевого бизнеса. Российские операторы уже обеспокоены низкой производительностью труда своих компаний и больше времени стали уделять технологии бизнеса. Все большее значение приобретает “управляемость компании”, ее способность изменяться и адаптироваться к новым условиям рынка.

Головные офисы должны освободить магазины сети от несвойственных точкам продаж функций по управлению ассортиментом и ценами, предпродажной подготовки, эксплуатации объектов. Магазины должны сосредоточиваться на главной функции – продаже товаров и качественном обслуживании покупателей.

Не менее распространенной ошибкой при формализации бизнес-процессов является чрезмерная бюрократизация компаний. Головной офис, стремясь получить полный контроль над точками продаж, инициирует множество документов в виде положений, приказов и распоряжений, вводит дополнительный документооборот. В результате чрезмерно растут издержки, размываются приоритеты, падает мотивация персонала, а магазины вынуждены выполнять несвойственные им функции.

Перспективы

Эффективное распределение функций между головным офисом и точкой продажи – реальный путь повышения производительности торговых операторов. Формализация бизнес-процессов, их моделирование и реинжиниринг – это переход на качественно новый уровень, открывающий возможности внедрения международных стандартов и систем качества TQM – Total Quality Management. Стандартизация бизнеса способствует эффективному росту компаний, формирует корпоративную культуру и снижает зависимость от персонала.

Российские торговые операторы, ориентированные на потребителя и на создание стоимости для акционеров, которые первыми освоят эффективные формализованные системы управления, получат дополнительные конкурентные преимущества, позволяющие не только противостоять глобальным операторам, но и побеждать их на локальных рынках.


Олег Бакун, независимый директор, член Ассоциации независимых директоров