Управление качеством в период объединения двух компаний

8 Августа 2010

Как сохранить целостность системы управления и обеспечить стабильный уровень качества услуг в ходе объединения компаний.

Когда речь заходит об объединении двух компаний, возникают два вопроса: как грамотно пройти все юридические процедуры и как сохранить уровень качества услуг? Если в первом случае порядок установлен законодательством, то во втором необходимо учесть множество факторов, каждый из которых может оказать влияние на качество товара или услуги, а значит, и на доходность бизнеса в целом.


Опыт

После официального юридического слияния компаний STS Logistics и «РЛС», которое прошло весной этого года, руководство объединенной компании приступило к интеграции всех составляющих деятельности единого логистического оператора - от бизнес-процессов и мест дислокации в Москве и регионах до системы управления и общих подходов к качеству оказываемых услуг.

В начале сентября на очередном заседании интеграционного комитета STS/RLS Logistics совет директоров принял стратегическое решение об обеспечении деятельности объединенного холдинга в соответствии с требованиями международных стандартов качества серии ISO 9000. Для такого крупного международного логистического оператора наличие данного сертификата является обязательным условием и гарантирует клиентам стабильный уровень качества, подтвержденный международным компетентным органом. В STS Logistics более пяти лет действует система управления, отвечающая требованиям международного стандарта ISO 9001:2000. Традиционно она подтверждается международным органом по сертификации Bureau Veritas Certification. A вот провести подобную сертификацию, да еще в соответствии со стандартами ISO 9001:2008 в масштабах объединенного холдинга - задача непростая, и она усложняется расширением географии холдинга и увеличением спектра оказываемых услуг.

Кому-то слияние двух компаний напоминает хирургическое вмешательство в здоровый организм, а кто-то сравнивает данный процесс с созданием семьи, когда люди с разными характерами и обычаями должны стать единым целым. Как бы то ни было, на первом этапе необходимо достичь двух целей:
  • персонал объединенной компании должен одинаково легко ориентироваться в новой системе управления;
  • уровень качества оказываемых услуг должен быть стабилен.

http://pics.livejournal.com/loglink/pic/0002381q

С чего начать?


Объединение двух компаний должно осуществляться по правилам проектного управления. То есть необходимо составить план объединения, назначить ответственных за соответствующие участки, определить требования к входным и выходным данным, провести верификацию и валидацию.

Прежде всего, необходимо определить перечень основных видов деятельности объединенной компании, сформировать схему взаимодействия и последовательности всех бизнес-процессов. Она наглядно демонстрирует, какие процессы должны быть унифицированы. Это значит, что работники обеих компаний должны одинаково легко в них разбираться. Для решения данной задачи необходимо изучить методики разных видов деятельности компаний, сохранить лучшие операции в каждом из них и попытаться внедрить их в корпоративную информационную систему. В дальнейшем это позволит исключить попытки рядовых менеджеров действовать по-другому.

http://pics.livejournal.com/loglink/pic/00021q6d

Разработка документов и автоматизация системы управления

Давно известно, что количество внутренних регламентов и инструкций зависит от степени автоматизации основных видов деятельности, от того, насколько сложной деятельностью занимается компания, компетентен ли персонал и насколько сильна текучка кадров, Очень важно иметь некий набор обязательных документов, опираясь на которые можно сделать намеченную работу, выполняя все требования компании. Для того, чтобы понять, какие именно документы необходимо разработать, мы сосредоточились на основных направлениях нашей деятельности и записали алгоритмы выполнения всей оперативной работы в программное обеспечение. То, что не поддается автоматизации, необходимо было закрепить письменно, в виде инструкций. Сложность заключается в том, чтобы, например, далеким от оперативной деятельности работникам IТ-отдела разобраться в обязанностях работников оперативных отделов. Каждому виду деятельности также необходимо установить количественные показатели эффективности. К примеру, каждый из приведенных в таблице показателей должен измеряться автоматически. Для этого нужно исключить возможность субъективной оценки данных показателей. Учитывая, что изначально стояла задача обеспечить выполнение всей оперативной работы в корпоративной информационной системе, формирование отчетности становится следствием автоматизации.

Примененный нами метод описания процессов позволил работникам IT-отдела разобраться в операциях и внести все данные в программу.

http://pics.livejournal.com/loglink/pic/000220cy

Работа по-новому

Когда все виды деятельности прописаны в информационной системе, наступает время обучения персонала работе «по-новому». Эти обязанности ложатся на плечи службы управления персоналом и руководителей соответствующих отделов. Если необходимо провести обучение в офисах, расположенных в других городах России или странах СНГ, то тут не обойтись без системы дистанционного обучения и командировок.

В нашем случае были разработаны графики обучения персонала в единой корпоративной системе. Таким образом, была достигнута главная цель - максимально упростить работу в новой системе управления.

Этап перехода из старой системы управления в новую - самый нестабильный в плане сохранения качества оказываемых услуг. На этом этапе приходилось большое внимание уделять вопросам идеологии.

Качество наших услуг определяется доставкой в срок, обеспечением сохранности груза и регулярным и корректным информированием клиента о статусе отправления. Каждый из этих показателей также контролируется через корпоративную информационную систему. Привязка мотивации работников оперативных подразделений к данным показателям лишь усилила контроль за качеством оказываемых услуг.

STS/RLS Logistics, стремясь к улучшению качества оказываемых услуг, осознает, что стандарт ISO 9001:2008, на уровень которого предполагает выйти объединенный холдинг, предъявляет лишь основные требования к системе управления. В связи с этим в холдинге внедряются такие инструменты, как элементы «системы сбалансированных показателей» (BSC) и элементы "безотходного производства" (lean production). А в ближайшей перспективе стоит задача построения собственного стандарта уровня качества, который будет превосходить требования международного стандарта серии ISO.

Виталий Пикалов, руководитель отдела качества объединенного холдинга STS/RLS Logistics

К списку разделов
Другие статьи из раздела "Транспортировка"
log.mediarama.ru
Поиск по сайтуЯndex