Отлаженная система логистики на современном предприятии предполагает наличие квалифицированного и компетентного персонала, современного складского и транспортного оборудования, высокопроизводительных технологий. Но, к сожалению, еще не все предприятия готовы к осуществлению системных проектов в области логистики: причиной могут быть недостатки в организации работы компании, не отрегулированная система управления, неподготовленность персонала.

Кроме того, консультанты по логистике, как правило, предлагают решения в тех функциональных областях, в которых они компетентны, не уделяя внимание системным проблемам предприятия. Все это в комплексе вынуждает компании обращаться к независимым экспертам с просьбой о проведении логистического аудита.

В большей степени логистический аудит востребован на промышленных предприятиях, где задействованы в комплексе все логистические функции, включая закупки, производство и сбыт продукции; имеет смысл проводить его также в торговле. Результаты аудита могут быть полезными для фирм, предлагающих информационные и консалтинговые решения в области логистики, для складских операторов и экспедиторских компаний.

Что подразумевается под логистическим аудитом и в чем его отличие от «привычной» бухгалтерской проверки? Согласно существующим определениям, аудит – системный процесс получения и оценки объективных данных об экономических действиях и событиях, устанавливающий уровень их соответствия установленному критерию и представляющий результаты заинтересованным пользователям.

Целью проведения аудита является создание базы данных, которой можно воспользоваться для оценки ком­понентов операционной логистической системы, позволяющей выявлять возможности повышения производительности.

Проведение аудита поручается независимой стороне, которая проводит оценку всех аспектов цепи поставок компании, определяет «сильные» и «слабые» стороны логистической системы предприятия, отслеживает тенденции, влияющих на их формирование, анализирует случаи неэффективного использования ресурсов, определяет уровень конкурентоспособности логистической системы предприятия. Независимая сторона представлена экспертами «со стороны», которые не обязательно являются знатоками специфики конкретного бизнеса, но обладают компетенцией в области теории и практики логистики и управления цепей поставок.

На определенных этапах проведения аудита (например, во время проведения опросов, обработки анкет, составления вопросников) целесообразно привлекать студентов и преподавателей специализированных вузов, что не только удешевляет саму процедуру аудита, но и помогает уже со студенческой скамьи готовить будущих системных аналитиков в области логистики с тем, чтобы впоследствии эти люди могли занимать должность координаторов или хороших логистов на конкретных предприятиях.

Также в команду по проведению аудита обязательно включаются работники предприятия, на котором проводится аудит – представители как логистических, так и других функциональных подразделений (финансы и бухгалтерия, контроль, маркетинг и продаж, производство и закупки, информационные технологии). Очень важным представляется во время проведения логистического аудита установить контакты между членами команды по проведению аудита и собственниками бизнеса: для предприятия вопросы, связанные с логистикой, являются расходной составляющей, и важно, чтобы владельцы ясно видел, какие выгоды они получат от внедрения отлаженной логистической системы.

Ключевой принцип логистического аудита – продвижение от общего к частному: от глобальных целей и показателей операционной работы к причинам низкой эффективности, производительности и упущенных возможностей; и только после этого - к детальному исследованию выбранных сфер деятельности предприятия.

В соответствии с этим принципом на предварительном этапе члены команды изучают текущие стратегии и цели компании, которые могут повлиять на логистику или на которые, наоборот, может повлиять логистика. Для этого анализируются корпоративная миссия, задачи и цели компании, ее производственная, мар­кетинговая и закупочная стратегии. Полученная информация помогает определить основные вопросы, ответы на которые позволят компании-заказчику добиться существенного конкурентного преимущества на обслуживаемых рынках.

[Примеры вопросов – Приложение 1]

После составления основных вопросов команда по проведению логистического аудита определяет конкретные ключевые показатели, которые позволят получить ответы на указанные вопросы и приступить к реструктуризации логистических стратегий компании. Ключевые показатели включают как качественные, так количественные составляющие. Их можно объединить в четыре большие группы.

1. Эффективность обслуживания клиентов:

• время выполнения цикла заказа — в целом и по каждому компоненту;
• коэффициент удовлетворения спроса (сопоставле­ние числа заказов с числом доставленных заказов в процентах);
• стабильность времени выполнения заказов (вре­менные характеристики отклонений);
• характеристики реагирования на запросы клиентов;
• способность корректировать размер полученного заказа;
• способность изменять запрашиваемое время до­ставки заказа;
• способность учитывать производственные гра­фики;
• способность заменять одни виды продукта дру­гими, в том числе и при возникновении задержки в выполнении заказа.

2. Эффективность логистики или затраты, связан­ные с выполнением каждого из следующих функцио­нальных видов деятельности:

• транспортировка;
• складирование;
• управление запасами;
• планирование производства и диспетчеризация;
• закупки;
• поступление и обработка заказов.

3. Использование активов:

• запасы;
• складские сооружения;
• собственный парк подвижного состава.

4.Приемы и показатели работы конкурентов по характеристикам (параметрам) обслуживания клиентов и использования активов.

После разработки всех необходимых документов команда по проведению логистического аудита переходит непосредственно к процедуре логистического аудита, который можно разделить на внешний и внутренний.

Внешний аудит включает проведение масштабного анализа, выполняемого в виде почтовой рассылки анкет или выборочных глубинных собеседова­ний с клиентами — представителями различных обслуживаемых сегментов рынка (таких как про­изводители, оптовики, ритейлеры, другие покупатели с раз­ным объемом закупок, других).

Основная цель выборки — отразить общую комбинацию видов бизнеса и продуктов компании. Это достигается за счет сбора информации о взаимодействии между логистическими системами продавца и клиентов, определения эффективности логистического обслуживания клиентов основными конкурентами. Запросы делаются как в отно­шении текущей, так и будущей конкурентной среды и требований по обслуживанию клиентов. Все задаваемые им вопросы могут быть детализированы по:

• заказам,
• видам продукта, выпускаемым на заказ или отправ­ляемым в запас,
• сегментам каналов дистрибуции,
• продуктовым линиям/группам.

Углубленные собеседования позволяют получить достаточно данных, на основе которых впоследствии можно разработать стратегию логис­тики. Кроме того, менеджеры могут воспользоваться ими в качестве основы для проведения последующего анализа анкет, рассы­лаемых по почте.

Внутренний аудит в компании может начинаться с углубленных интервью с руководством компании-заказчика. Для этого зара­нее готовится специальная форма подобных интервью по каждой из следующих управлен­ческих функций:

• обслуживание клиентов/управление заказами;
• транспортировка (входящие и выходящие потоки);
• операции складирования;
• управление запасами и прогнозирование;
• планирование производства и составление рабо­чих графиков;
• закупки/снабжение;
• маркетинг/продажи;
• финансовый контроль/бухгалтерский учет;
• обработка данных.

В качестве основы для количественного этапа аудита логистики могут использоваться различные источники, позволяющие получить необходимые документы. Нужные и уже имеющиеся данные извлекаются из существующих файлов или они комбини­руются, с использованием различных приемов работы выбор­ками. Возможными источни­ками данных могут служить:

1. Существующие файлы:

• файлы по истории прошлых заказов и/или открытых заказов;
• файлы с накладными и с данными по грузо­вым манифестам;
• оплаченные счета за транспортировку по полученным и отправленным грузам;
• отчеты о ездках собственного подвижного состава;
• карточки учета складских работ или платеж­ные ведомости.

2. Первичные документы:

• листы содержания грузов в грузовиках (контейнерах) по всем поступающим и отправляемым партиям за анализируемый промежуток времени в раз­бивке по местам отправки и местам получения грузов (задаются почтовыми кодами), содержанию, весу, заполнению объема грузовиков (в %), величине потерь груза после прибытия;
• часы работы складских работников, занятых на приемке, размещении, комплектации, упа­ковке, отгрузке продукции, уборке складских помещений, внутренней передислокации за­пасов;
• данные об использовании парка собственного
• подвижного состава, включая маршруты, расстояния перевозок, порожние пробеги подвижного состава, использование грузо­вместимости грузовиков, объем перевезенного груза, а также постоянные и переменные составляющие понесенных затрат;
• грузовые тарифы (счета за перевозки), вы­плачиваемые перевозчикам общего пользо­вания, контрактным и железнодорожным перевозчикам, обобщенные по товарным кодам, фактическому весу, потерям груза в ре­зультате транспортировки, виду транспорта, перевозчикам, а также почтовым кодам мест отправки и назначения грузов;
• информация о времени выполнения заказов и коэффициентах удовлетворения спроса, полученная на основе анализа отдельных зака­зов и ассортимента по продуктовым линиям, отгруженным клиентам, и обобщенная по сегментам клиентов, продуктовым груп­пам, заказанным и отгруженным объемам продуктов, датам заказов клиентов, датам получения, датам поступления в запасы, датам отправки продукции в распределительный центр, датам комплектации, датам отгрузки.

Полученные данные группируются по следующим категориям:

1. По весу, объему, видам про­дуктов, грузовикам, железнодорожным вагонам или фургонам; по полученному или отправлен­ному объему груза, по каждому инфраструктур­ному подразделению компании.
2. По потокам в цепях поставок и по параметрам грузопотоков, поступающих в каждое подразделение инфраструктуры Компании или отправля­емых из него.
3. По времени (часам) работы складских работников и счетам (в денежном исчислении) в отдельных складских сооружениях Компании и видам внутренней деятельности.
4. По географическому распределению отправи­телей продуктов (по местам происхождения про­дуктов) и по местам, куда они отправляются (пунктам назначения).
5. Там, где это возможно, по маршрутам, пройден­ному расстоянию, соотношению затрат и поступ­лений, соотношению числа трейлеров/контейне­ров, доставленных собственными тягачами или контрактными перевозчиками.
6. По объемам доставленных и отправленных грузов в разбивке по перевозчикам общего пользования и контрактным перевозчикам, сгруппированным по видам транспорта, отдельным перевозчикам, географическим районам и по весовым катего­риям.
7. По прошлым данным, отражающим время выпол­нения заказов и уровень обслуживания клиентов: коэффициенты удовлетворения спроса и своевременность доставки.

Проведенный внешний аудит позволяет руководству компании сопоставлять показатели ее работы с данными конкурентов по атрибутам, которые наиболее важны для клиентов. Внутренний аудит помогает выявить основные недостатки в работе логистической системы компании. Все полученные данные (включая проведенный ранее анализ) позволяют дать реко­мендации в отношении стратегии и указать, какие конкретные изменения должны быть сделаны в дейст­вующей операционной системе логистики; выявить, какие ключевые переменные требуют корректировки.

В качестве примера предприятия, на котором был проведен логистический аудит, можно привести холдинг, в состав которого входят промышленные предприятия, торговый дом, управляющая компания.

В ходе проведения анализа было выявлено, что на каждом из предприятий имеются свои специалисты, отвечающие за склады, закупки, финансы, бухгалтерию. Управляющая компания осуществляла только общий контроль, не координируя действия всех подразделений. Вследствие этого логистический процесс разбивался на отдельные подпроцессы, и основные проблемы возникали на стыке подразделений и предприятий: часто дублировались функции и обязанности, не существовала консолидированная информация, которая поступала от подразделений на различных этапах логистического процесса.

В ходе аудита логистический процесс был разбит на этапы, которые были подвергнуты детальному исследованию: обслуживание клиентов, транспортировка, складирование, управление запасами, планирование операций, продажи и маркетинг, финансы и бухгалтерия, закупки, общий менеджмент. По каждому из этапов были проанализированы проблемы и приведены рекомендации по их устранению.

Обслуживание клиентов

Проблемы

• Не формализована работа с клиентами
• Клиенты не классифицированы.
•  Не обоснованы принципы выделения приоритетных клиентов.
• Не стандартизована работа с клиентами.
• Не обоснована приоритетность работы с клиентами.
• Не анализируются требования клиентов.
• Отсутствуют стандарты обслуживания.
• Не обоснованы уровни обслуживания клиентов.
• Не описана добавленная стоимость для внутренних и внешних клиентов.

Решения

• Разработать систему обслуживания клиентов;
• Провести классификации клиентов, процедур работы с ними;
• Установить приоритетность работы с клиентами.
• Разработать стандарты обслуживания клиентов.
• Разработать структуру добавленной стоимости для внутренних и внешних клиентов.
• Произвести расчет показателей эффективности и производительности обслуживания клиентов.

Транспортировка

Проблемы

• Отсутствие одного владельца у транспорта.
• Доставка полуфабрикатов с производства на фабрики осуществляется с несколькими перегрузками (до четырех).
• Наличие встречных перевозок.
• Выход на линию менее 50% автопарка.
• Низкая культура работы водителей.
• Отсутствует система мотивации водителей.
• Плохо поставлена оперативная мобильная связь с водителями.

Решения

• Провести анализ условий для внедрения системы управления транспортом.
• Сократить число перегрузок.
• Совершенствовать существующие процедуры развозки готовой продукции, исключить нерациональные перевозки.
• Обновить наличный парк транспортных средств.
• Внедрить систему показателей использования парка подвижного состава.
• Внедрить систему мотивации водителей.
• Провести анализ использования найма внешнего транспорта.
• Разработать систему управления транспортными затратами.

Складирование

Проблемы

• На складах не поддерживаются оптимальные температуры.
• Нарушаются санитарные нормы с боем.
• На складе готовой продукции не рассчитывают заказы.
• Клиентам отгружается некондиционный товар.
• Не прописаны бизнес-процессы на складе.
• Не обеспечивается доставка продукции с фабрики на склад РЦ.

Решения

• Разработать систему управления складированием.
• Оптимизировать процедуру отгрузки продукции со складов фабрик потребителю.
• Провести анализ пропускной способности складов при производстве, фабриках, ТД.
• Оптимизировать технологические процессы на складах сырья и готовой продукции.
• Разработать мероприятия по поддержанию на складах оптимальной температуры.
• Произвести расчет показателей эффективности и производительности.

Управление запасами

Проблемы

• Создание страховых запасов не по нормативам, а по финансовому состоянию.
• Сбои в сроках поставок.
• Сложности в прогнозирования цен на сырье.
• Отсутствие налаженной связи с производителем.
• Недостаточность средств на закупки.
• Отсутствие процедуры расчета и обоснование размеров и структуры запасов на всех этапах цепочки поставок (от розницы до закупок сырья).
• Отсутствие системы прогнозирования при управлении запасами.

Решения

• Разработать систему управления запасами.
• Устранить сбои в сроках поставок.
• Ввести анализ процедуры прогнозирования цен на сырье.
• Создать систему работы с производителями.
• Установить порядок заключения и продления договоров.
• Установить процедуру выделения денег на закупки.
• Производить анализ стратегических запасов.
• Разработать процедуры расчета и обоснования размеров и структуры запасов на всех этапах цепочки поставок (от розницы до закупок сырья).
• Внедрить систему прогнозирования.

Планирование операций

Проблемы

• Отсутствие процедуры представления заявки от планового отдела на фабрики.
• Невысокий уровень координации планов продаж, производства и закупок.
• Отсутствие единого стандарта отчета различными подразделениями.
• Поступление на фабрику сырья различных видов.
• Отсутствие технологии переработки и реализации отходов производства.
• Потери и снижение качества при каждой перевозке.

Решения

• Разработать процедуру представления заявок от отделов.
• Произвести анализ планов продаж, производства и закупок, технологических потерь продукции, устранить их причины.
• Стандартизировать виды отчетов, составляемых подразделениями.
• Разработать процедуры планирования закупок сырья для производства полуфабриката.
• Произвести анализ причин и мест возникновения боя продукции.
• Произвести расчет выгодности/убыточности доставки полуфабрикатов с производства на фабрики.
• Ввести процедуру подачи заявки с торгового дома на фабрики.
• Произвести расчет показателей эффективности и производительности системы планирования операций.

Продажи и маркетинг

Проблемы

• Плохо производится возврат тары, при этом не возмещаются штрафы.
• Сезонность спроса на продукцию.
• Не прописаны взаимоотношения с продавцами.
• Отсутствие СRМ.
• Отсутствие программного обеспечения при организации торговых процессов.
• Несовместимость программного обеспечения с Интернетом.
• Наличие дополнительных затрат на переработку возвращаемой продукции на складе готовой продукции.
• Отсутствие должности директора по продажам.
• Отсутствие поставок свежей продукции с фабрик.
• Нарушение санитарных норм с боем.

Решения

• Ввести процедуру возврата оборотной тары.
• Разработать рекомендации по внедрению СRМ.
• Ввести процедуры планирования подачи заявок от розничной сети.
• Модернизировать существующее программное обеспечение.
• Разработать график отгрузки по торговым точкам.
• Ввести систему мотивации для операционного персонала по возврату оборотной тары.
• Распределить виды работ по различным каналам распределения.
• Распределить риски по группам потребителей.
• Ввести системы стабилизации спроса вне зависимости от стабильности.
• Разработать систему учета и планирования.
• Произвести расчет показателей эффективности и производительности продаж и маркетинга.

Финансы и бухгалтерия

Проблемы

• Отсутствие единой системы учета.
• Большая (до 60%) доля сырья в себестоимости продукции.
• Увеличение суммы задолженности поставщикам.
• Наличие значительной доли кредитных средств и выплат по процентам.
• Совмещение функции управления бухгалтерией и финансами.
• Зависимость от курса доллара и евро.
• Нехватка финансирования в связи с ростом цен на оборудование.
• Отсутствие операционного учета.

Решения

• Ввести единую систему учета на предприятиях.
• Произвести анализ структуры затрат на сырье в себестоимости продукции, внедрить меры по ее уменьшению.
• Реструктуризировать объем задолженности поставщикам.
• Уменьшить объем привлеченных кредитных средств и выплат по процентам.
• Разделить функции управления бухгалтерией и финансами
• Провести анализ ситуации с кредитами.
• Провести анализ изменения цен на оборудование.
• Провести анализ влияния уровня кредитной задолженности на репутации Холдинга.
• Ввести операционный учет.
• Ввести операционный учет на предприятиях холдинга.

Закупки

Проблемы

• Отсутствие детализации процедуры закупок и поставок продукции из-за рубежа.
• Отсутствие системы работы с поставщиками.
• Отсутствие анализа затрат и издержек на закупку сырья для производственных нужд.

Решения

• Стандартизировать и формализовать работу с поставщиками.
• Произвести анализ затрат и издержек на закупку сырья для производственных нужд.
• Внедрить постоянный анализ коммерческих предложений поставщиков.
• Произвести структуризацию поставщиков.
• Ввести процедуру входного контроля количества и качества поступающей продукции
• Стандартизировать процедуры вызова представителя поставщика, согласования цен на закупки.
• Разработать систему анализа затрат и издержек по закупкам.

Общий менеджмент

Проблемы

• Отсутствие описания бизнес-процессов, единого управления ими.
• Отсутствие координации между подразделениями.
• Отсутствие оперативности в получении информации.
• Большая зависимость от человеческого фактора.
• Текучесть кадров.
• Отсутствие системы управления знаниями.
• Отсутствие ключевых компетенций.
• Наличие разрывов в информационных потоках.
• Отсутствие единой корпоративной информационной системы.

Решения

• Разработать схему организационной структуры холдинга и предприятий, входящих в него, по функционально-процессному принципу.
• Создать единую службу логистики.
• Провести SWOT-анализ.
• Описать бизнес-процессы.
• Разработать положение о структурных подразделениях, должностные инструкции.
• Осуществить «сквозную» координацию деятельности предприятий.
• Ввести единый унифицированный документооборот на предприятиях.
• Перераспределить функции специалистов предприятий и управляющей компании.
• Провести мероприятия по повышению уровня квалификации и компетентности операционного персонала.
• Разработать систему мотивации операционного персонала.
• Разработать и внедрить интегрированную информационную систему холдинга.

Анализ предварительных итогов после проведенного аудита и реализации мер, рекомендованных специалистами, свидетельствует о следующем:

1. В холдинге в целом сократились общие логистические затраты и издержки.
2. Высвободились оборотные средства.
3. Сократились складские запасы сырья, материалов, готовой продукции на 17-25%.
4. Улучшилось обслуживание клиентов (благодаря увеличению количества своевременных отгрузок на – 16-28%).
5. Повысилась эффективность использования активов.
6. Отмечен рост производительности на предприятиях холдинга на 10-16%.
7. Увеличился объем отгружаемой продукции.
8. Возрос объем производства и, как следствие, отгрузка готовых продуктов.
9. Уменьшились затраты на закупку материалы и оборудования на 7-11%.

Даже эти предварительные результаты показывают, что логистический аудит – не просто рутинная процедура описания положения предприятия, а первый этап радикального повышения эффективности цепи поставок и качества обслуживания клиентов с одновременным сокращением удельных затрат. Аудит в логистике не только вскрывает потенциал сокращения затрат, но и дает новые возможности для достижения ощутимых экономических результатов.


Приложение 1

Примерный список вопросов, которые могут применяться при проведении логистического аудита:

• Какие изменения, скорее всего, произойдут в структуре каждого рыночного сегмента и как эти изменения повлияют на его относительное значение?
• Какие цепи поставок в настоящее время исполь­зуют ваши конкуренты и на каких их звеньях Компания может получить преимущество с точки зрения дифференциации?
• Позволит ли достижение Компанией текущих стандартов времени выполнения заказов и коэф­фициента удовлетворения спроса стать лидером в своей отрасли?
• Какие общие стратегии обслуживания клиентов следует разрабатывать и как они будут отличаться по отдельным потребительским (ры­ночным) сегментам?
• Как должна Компания активно реагировать на желание клиентов сократить затраты на за­пасы или другие издержки?
• Какие требования к системе обработки заказов Компания должна удовлетворить, чтобы быть лидером в отрасли по показателю оперативного реагирования на запросы клиентов?
• Следует ли Компании использовать централизо­ванную или децентрализованную/региональную складскую сеть?
• Как может Компания повысить производитель­ность работы своих складов и какие изменения для этого требуются?
• Как можно сократить затраты на транспорти­ровку без отрицательных последствий для уровня обслуживания клиентов?
• Вызывают ли проблемы процедуры выполнения небольших заказов? Как, скорее всего, изменится в будущем ситуация с небольшими заказами и какие стратегии должны применять менеджеры для минимизации связанных с ними затрат?
• Должна ли Компания увеличивать, сокращать или сохранять на прежнем уровне текущие инвести­ции в собственный парк подвижного состава?
• Каковы оптимальные возможности сокращения затрат на логистические операции Компании?
• Какая организационная структура логистики Компании может наилучшим образом взаимодействовать с производством, маркетингом, закупками и финансами/бухучетом?
• Существуют ли возможности для консолидиро­вания логистических операций дочерних пред­приятий/независимых операционных подразде­лений Компании?

Ырысбек Ташбаев, к.т.н., заместитель генерального директора по развитию Института исследования товародвижения и конъюнктуры оптового рынка (ИТКОР)