Гарантированный уровень сервиса

После рассмотрения тонких моментов выбора, связанных с ценообразованием, можно перейти к качеству обслуживания. Как мы выяснили в начале обсуждения, гарантированный уровень сервиса является одним из ключевых требований при передаче логистики на аутсорсинг. Конечно же, все логистические операторы будут уверять вас в своем высочайшем уровне сервиса.

Тут самое время задать их представителям вопрос - а как именно у вас измеряется качество? Есть ли какие-то количественные Ключевые Показатели Деятельности (Key Performance Indicators), основываясь на которых мы можем отслеживать уровень сервиса и его динамику со временем?

Какие KPI существуют у склада? Запросите отчеты по проценту своевременного сбора и отгрузки заказанного клиентом товара. Если вам отвечают, что «у нас все отгружается», «ошибок при сборе и отгрузке товара практически нет» - значит, у данного логистического оператора нет даже понимания о необходимости измерять качество, не говоря уже о наличии настроенной системы менеджмента качества.

Разработаны и описаны ли бизнес-процессы на складе? Внедрена ли система WMS? Как менеджмент склада организовывает управление ресурсами? Как определяется, оценивается и повышается квалификация персонала склада? Вот те вопросы, на которые вы должны получить четкие, а не размытые и обтекаемые ответы при наличии реальной системы управления качеством логистических услуг.
 
Во всем мире в качестве единого стандарта используется сертификат, подтверждающий соответствие системы менеджмента качества компании по стандарту ISO 9001 (в версии 2000 года или последней версии 2008 года). К сожалению, в нашей стране не все сертификаты ISO 9001 равноценны. Скорее сертификат является необходимым для того, чтобы быть уверенным в уровне сервиса оператора, но не достаточным.

Предположим, логистический оператор заявляет о наличии сертификата. Что необходимо проверить в первую очередь:

1. Орган по сертификации, выдавший сертификат и срок действия сертификата. Лучше всего, если орган по сертификации будет представлять известную международную компанию с безупречной репутацией.
2. Область действия сертификата. Нередко сертификат по ряду различных причин получают только по одному виду услуг - например, по складским услугам. Если вы также заказываете и транспортно-экспедиционные услуги у данного логистического оператора, надо понимать, что аудиторы не проверяли на соответствие стандарту транспортную составляющую его услуг, а также стыковые процессы между складом и транспортом. Как мы все понимаем, именно на стыках разных процессов и подразделений и могут возникать 80% всех проблем при движении товара по логистической цепочке. В случае если сертификат покрывает только одну область, от проблем на стыках вы не застрахованы. Мы понимали эту сложность и намеренно сертифицировали одновременно все области своей деятельности по стандарту ISO 9001: и складскую грузопереработку, и транспортно-экспедиционные услуги, и услуги по управлению товарным запасом.
3. На каких площадках логистического оператора действует сертификат? Это важно, поскольку аудиторы проверяют именно те площадки (либо в первый сертификационный аудит, либо в инспекционные аудиты), которые были заявлены в сертификате. Иными словами, если логистический оператор сертифицировал по стандарту московский склад, то вполне возможно, что на складе в Новосибирске или Санкт-Петербурге система менеджмента качества у него не работает. Такие нюансы могут возникать и при наличии нескольких площадок в Московском регионе. Например, мы, имея сеть филиалов по всей России, получали сертификат, который действует во всех филиалах - от Санкт-Петербурга и Краснодара до Хабаровска, включая конечно Москву.

Работа в понятных сегментах

Возвращаясь к первоначально определенным нами требованиям клиентов к услугам по логистическому аутсорсингу, можно свести в таблицу возможности различных групп логистических операторов по их удовлетворению (таблица 2).

Таблица 2. Возможность логистических операторов в России

Тип логистического оператора/Требование клиента	Контроль цепочки	Снижение затрат	Гарантированный уровень сервиса	Гибкость под изменение объемов
«Транспортники»	+/?	+/?	+/?	+/?
Крупные паллетные логоператоры	+	+/?	+/?	+
«Сопутствующий бизнес»	-	+	-	+/?
Специализированные (в рамках своей специализации)	+	+	+	+/?

Примечание. «+» - требование в целом удовлетворяется.
«+/?» - требование удовлетворяется, но не у всех представителей этой группы логистических операторов. Требуется дополнительный тщательный анализ.
«-» - требование не удовлетворяется.

Скорее всего развитие логистических операторов в ближайшие год-два будет проходить в выбранных ими нишах на рынке. Это связано с несколькими факторами.

1. Инвестиции в развитие новой специализации (например, развитая система управления розничным складом) могут оказаться существенными для многих логистических операторов в существующих экономических условиях. Например, в нашей компании только на центральном складе за год отгружается в розничных заказах более 110 млн единиц товара. Понятно, что подобную систему быстро выстроить нельзя.
2. Никто из директоров по логистике потенциальных клиентов не хочет быть подопытным кроликом. Если какой-то логистический оператор не имеет компетенций (опыта, выстроенной системы, обученных людей и пр.) по работе с данным видом товара, с данной структурой заказов или географией и объемом отгрузок, то такой оператор будет нарабатывать свой опыт на первом клиенте из новой области. Естественно, отработка опыта будет проходить с массой ошибок, срывов и нестыковок - не говоря уже про завышенные цены из-за отсутствия навыков и знаний по организации работы в данной специализации.

Выход логистических операторов на новые для них области рынка логистических услуг скорее всего начнется через год после восстановления реальной экономики в стране - то есть приблизительно в 2011 году.

Игорь Чебунин, исполнительный директор ЗАО «Евросеть-Логистик»

Ольга Карташева, коммерческий директор компании Advanced Logistic Management - Установить комплексное партнерство

Решение о передаче логистики на аутсорсинг и выборе логистического партнера должно предваряться тщательным экономическим анализом. Что же касается технической стороны дела, выбор нового поставщика и организация работы с ним не являются чрезмерно сложными задачами.

В настоящее время многие склады остаются незагруженными, и вследствие этого на логистическом рынке существует довольно много предложений от разных фирм. Они поступают по разным каналам: рекомендации, конференции, Интернет. Реклама окружает со всех сторон, но все же случается, что у компании, заинтересованной в аутсорсинге, уже имеется надежный партнер с пустующими складскими площадями, персоналом и «общей позитивной историей» по другим операциям, способный также предоставить транспортные или складские услуги. В некоторых случаях выбор делается в пользу именно таких поставщиков и он выглядит довольно естественным. Если построение логистического бизнеса по действующим договорам невозможно, подбираются другие операторы, подходящие для этой работы.

Неплохо, если удается установить комплексное партнерство, когда партнеры находят возможность совместно работать по ряду звеньев логистической цепочки (к примеру, оператор осуществляет доставку на склад, размещение товаров на складе, сортировку, хранение, развоз и т. д.). Больший объем совместной работы значительно повышает взаимный интерес участвующих сторон. Однако вряд ли имеет смысл единовременно передавать одной компании большую часть операций. Целесообразно протестировать разных кандидатов на небольшом объеме и после этого сделать обоснованный вывод в пользу наиболее удачного поставщика.

При подборе логистического партнера наличие сертификации и ведение KPI, безусловно, являются плюсами для оператора. К сожалению, стоит иметь в виду, что сертификат качества не всегда означает, что компания будет демонстрировать именно то внимательное отношение, которое клиент хотел бы к себе получить. Иногда зафиксированная схема работы компании сочетается с формальным отношением к потребителям ее услуг, причем вне зависимости от их стоимости. В подобной ситуации не только получение оптимальных тарифов (скидок), но и внесение изменений в оперативный план по совместному рабочему процессу может превратиться в проблему.

Для создания и совершенствования взаимодействия существенно наличие соответствующей задачи от руководства, а также квалифицированного и мотивированного персонала и у клиента, и у поставщика. При возникновении скоординированной рабочей группы отладка взаимодействия производится с пользой для обеих сторон.

Таким образом, если в компании принято решение по привлечению логистического партнера, следует только подобрать поставщика, готового предоставить необходимые ресурсы по конкурентным ставкам и с требуемым качеством. При этом едва ли не самым важным слагаемым успеха является нацеленность партнеров на конструктивную совместную работу, которая и позволяет находить взаимоприемлемые решения и постоянно повышать эффективность сотрудничества.

Матвей Гулин, коммерческий директор ООО «Литер Терминал» - Завлечь грузовладельца на склад

На данный момент очень многие компании предлагают грузовладельцу отдать логистику на аутсорсинг, много предложений, много тарифных сеток, много всего для того, чтобы запутаться и совершить ошибку. При проведении тендера грузовладелец получит неимоверное количество обещаний: хорошей цены, сногсшибательного качества, выполнения всех прихотей клиента, решения любых всевозможных вопросов. Зачастую тарифы и уровень качества обещаются еще без знания основной специфики и полных требований грузовладельца. На деле же все окажется по-другому.

Начинать надо с того, на что и в каком порядке потенциальные клиенты обращают внимание при выборе оператора:

1. Тарифы.
2. Качество предоставляемых услуг.
3. Скорость, в том числе и реагирования на изменения внешней среды.

Низкие тарифы могут быть следствием желания оператора завлечь грузовладельца на склад, переезд тяжелое бремя в плане финансов и продаж, и не каждая компания сможет повторять такой подвиг ежемесячно. В тарифной сетке или под детализацией каждого тарифа может быть не учтено до 30% бюджетообразующих цифр, о которых необходимо будет договариваться уже по факту. Для этого грузовладелец должен при начале тендера уже иметь карту всех процессов для того, чтобы при совместных встречах оговорить каждый этап на предмет того, что входит или не входит в тариф.

Одной из попыток грузовладельцев подстраховаться в отношении тарифов может быть желание «застолбить» выставленные тарифы па определенный срок, чаще всего на год. Но не все отдают себе отчет в том, что если сегодня оператор готов пойти на существенное снижение тарифов, то когда он найдет способ увеличить доходность (может быть, за счет более маржинального клиента), не имея возможности увеличить тариф, логоператор запросто порвет договор. И грузовладельцу срочно придется искать склад и вкладываться в переезд.

Ну и то, что низкие тарифы в большинстве случаев являются показателем низкого качества услуг, тоже ни для кого не секрет. А лакмусовой бумагой в этом случае могут стать существующие у оператора ключевые показатели деятельности (Key Performance Indicators) и рекомендации существующих клиентов. Только не стоит верить в словесные обещания 99,99% всех возможных требований, а в первую очередь необходимо просить представить существующие процедуры или положения про расчет и наличие этих показателей: как считаются, как и кем регистрируются, где используются. И главное, как относятся существующие клиенты оператора к текущему уровню показателей. В отношении существующих клиентов логоператора будет полезным узнать объемы их хранения и обработки, так грузовладелец сможет оценить приоритет, который будет устанавливать логоператор его заявкам.

Следует показать логоператору карту процессов, спросить про аналогичный опыт с подобным товаром, про трудности, с которыми пришлось столкнуться. Если же грузовладелец считает, что существующие процессы не оптимальны, качественный логоператор сам сможет подсказать, на каких этапах необходимо провести оптимизацию и к какой экономии данная оптимизация приведет.

Влад Казарцев, директор по консалтингу ООО «ЛогЛаб» - Универсалы и те, кто подрабатывает

Рекомендуем оценивать не только сбережения по статье расходов «транспорт и складское хранение», но и эффект на бизнес в целом. В самом общем виде у вас как предпринимателя или генерального директора есть три бизнес-ресурса:

• управленческий потенциал, то есть ваши возможности по стратегическому планированию,   организации  и координации деятельности, контролю качества и т. д.;
• время;
• деньги.

Любые два из этих ресурсов могут быть конвертированы в третий. Потратив время и задействовав управленческий потенциал, вы зарабатываете деньги - так функционирует ваш основной бизнес. Если время критично, вы покупаете готовое решение у кого-то другого. Так же вы поступите, если управленческие возможности ограничены и их лучше сфокусировать на основном бизнесе.

Жонглируя этими тремя ресурсами, вы и принимаете осознанное решение передать часть функций на аутсорсинг. Как видно, ориентируясь только на сбережения по статье логистических расходов, руководитель может оказаться в ситуации, когда редкий ресурс - деньги - потрачен на высвобождение времени или управленческих возможностей, которым не находится применения в основном бизнесе компании.

Если принято решение об аутсорсинге логистики, то ключевыми критериями при выборе станут:

1. Подтвержденный опыт оператора в вашей отрасли.
2. Отлаженная и сертифицированная система контроля качества.
3. Внятная система ценообразования.

Следует добавить также отлаженную схему страхования рисков хранения и перевозки.

Именно по этим критериям и следует делать выбор между специализированным оператором, «универсалом» или компанией, которая лишь «подрабатывает» на логистике, в каждом конкретном случае. Априорно решить дело в пользу одной или другой категории участников рынка означает, по сути, пожертвовать деньгами (и, возможно, управленческим ресурсом) в пользу времени.