Сегодня конкурентоспособность компании зависит не столько от того, что она делает, сколько от того, как она это делает. Решающее значение для достижения успеха на рынке имеют бизнес-процессы, которые обеспечивают удовлетворение спроса наиболее гибким и надежным способом. Другими словами, как компания управляет своими процессами, и насколько эти процессы соответствуют потребностям рынка, так же важно, как и качество или цена продукции. Цель – подойти как можно ближе к конечному потребителю. Это требует предельной степени гибкости и высокой оперативности.

Потребители все чаще видят лишь небольшие различия между конкурентными предложениями. И никакие маркетинговые уловки уже не действуют. На переполненном рынке потребитель окружен одинаково выглядящими товарами и их заменителями, которые исполняют те же функции.

Товар или бренд?

Лояльность к бренду практически на всех рынках заменяется предпочтением бренда. Другими словами, если товар с брендом есть, его купят, если же товара с брендом нет, но есть заменитель, то бренд ждать не будут. То есть если предпочитаемый бренд недоступен, то покупатель часто охотно соглашается приобрести заменитель. Около 2/3 решений о покупке принимается непосредственно в местах продаж, т.е. исходя из присутствующего там ассортимента. В результате наличие товара на полке часто одерживает победу над приверженностью торговой марке. На рисунке 1 приведена цепочка возникновения спроса на товар, продающийся на потребительском рынке.

В данной цепочке потребитель приходит в магазин, чтобы приобрести товар, например, сахар. Если сахара в магазине (у розничного продавца) нет, тогда события могут развиваться в нескольких вариантах:

Вариант 1

• Потребитель идет в другой магазин, чтобы купить сахар.
• В следующий раз потребитель скорее всего пойдет в тот магазин, где он купил сахар.
• Магазин (розничный продавец) меняет поставщика (дилера). В лучшем для дилера случае у магазина появляется альтернативный поставщик, которому он отдает часть объемов дилера.
• У производителя падает объем продаж из-за того, что дилер меняет поставщика. В лучшем для производителя случае дилер делит объем между ним и альтернативным поставщиком.

Вариант 2

• Потребитель покупает заменитель сахара либо конфеты и т.п.
• В магазине падает объем продаж сахара и растут закупки заменителя и конфет, возможно, у другого дилера.
• Магазин (розничный продавец) меняет поставщика (дилера). В лучшем для дилера случае у него появляется альтернативный поставщик, которому он отдает часть объемов дилера.
• У производителя падает объем продаж из-за того, что дилер начинает меньше продавать, а, следовательно, и меньше закупать (потребители стали пить чай с заменителем сахара и гнать самогон или делать патоку для выпечки из дешевых конфет). Другой причиной падения объемов продаж производителя может быть смена поставщика. В лучшем для производителя случае дилер опять же разделит объем между ним и альтернативным поставщиком со всеми вытекающими из этого следствиями.

Вариант 3

• Потребитель соглашается подождать подвоза сахара. Например, зайти на следующий день. Если товара (сахара) не будет и на следующий день, то включаются варианты 1 или 2.
• Магазин и/ или дилер меняют своих поставщиков либо подбирают им альтернативу для увеличения объемов закупок между ними.

Важней товар на полках

В любом случае объем продаж производителя и дилера падает. Таким образом, видно, что своевременная поставка либо, в крайнем случае, оперативная ликвидация дефицита оказывается зачастую важнее бренда, а наличие товара на полках становится так же важно, как и его реклама. Здесь мы сталкиваемся с понятием доступности товара для конечного потребителя. Доступность товара для потребителя имеет несколько составляющих:

• Информированность потребителя о товаре или услуге. Полнота и достоверность информации о них.
• Насколько легко потребителю приобрести данный товар или услугу, то есть найти торговую точку, в которой они продаются.
• Скорость, с которой товар или услуга предоставляются клиенту.
• Надежность доставки, которая обеспечивает доступность товара для потребителя.

Маркетинговая логистика

Современный посредник-покупатель на любом рынке требует от поставщиков максимально возможного уровня обслуживания, особенно в том, что касается службы доставки. Мало кто из потребителей готов ждать. Распределением надо управлять с умом.

Управление распределением и называют маркетинговой логистикой, потому что логистика - это инструмент маркетинга при продажах и продвижении товаров и услуг, а маркетинг в свою очередь - инструмент реализации логистической стратегии и тактики. Задача первостепенной важности - не только потребителя, но и покупателя сделать неотъемлемой частью маркетинговой стратегии. Одна из фундаментальных целей логистики – согласование спроса и снабжения. Цель маркетинговой логистики – взаимодействие рынка и компании, стремящейся удовлетворить требования клиента.

Качество управления распределением

Прибыль компании, соотношение ее доходов и расходов характеризует конечный результат ее деятельности, но не характеризует способы и качество управления процессами, которые приносят прибыль или формируют затраты. Для этих процессов характерны такие показатели:

• удовлетворенность покупателя;
• затраты на обслуживание покупателя;
• затраты покупателя на обслуживание приобретенного товара;
• длительность производственного цикла.

А теперь рассмотрим основные показатели, используемые для маркетинговой логистики и управления распределением.

Время, за которое товар проходит всю цепочку

Время от момента поступления (входа) в цепочку и до момента выхода из цепочки, например при поставке товара в магазин дилером. Оно определяет потребность всей цепочки (ее участников) в оборотных средствах. Параметры, влияющие на время прохождения цепочки:

• Маршрут доставки.
• Скорости оборота товарных запасов на каждом этапе/участке цепочки.

Коэффициент снабжения

Коэффициент снабжения определяет качество снабжения цепочки (ее участников). Показатель аналогичен коэффициенту оборачиваемости запасов.

КС= Продажи системы за период / Средний текущий запас в системе (включая «запас в пути»)

Уровень сервиса

Показатель уровня сервиса в системе аналогичен показателю при управлении запасом через единичный склад.

Но при управлении системой распределения существует ряд особенностей. Уровень сервиса, напомним, характеризует вероятность исполнения заявки клиента. Уровень сервиса определяется по системе в целом.

Стоимость прохождения
товара через цепочку

Точнее, данный показатель лучше назвать средней стоимостью прохождения товара от момента поступления (входа) в цепочку и до момента выхода из цепочки, например при поставке товара в магазин дилером. Хотя есть еще более распространенное название - «стоимость дистрибуции», которая рассчитывается делением добавленной стоимости (разница между ценой поставки в розничный магазин и отпускной заводской ценой) на отпускную заводскую цену, и измеряется в процентах. Обычно она измеряется в процентах от стоимости.

Например, затраты на прохождение товаров через систему распределения от входа до выхода, за исключением платежей, связанных с таможенным оформлением и оплатой НДС (на размер этих платежей повлиять нельзя – определяются законодательством), составляют от 17,3% до 18,7% цены, по которой поставщик передает товар в точке входа. Стоимость дистрибуции может колебаться в более широких пределах, так как она зависит от вида товара и региона, в котором осуществляется дистрибуция, а также от качества менеджмента компании и качества управления распределением. В эти затраты входит:

• Стоимость перемещения товара (все транспортные затраты) внутри системы распределения от точек входа до точек выхода (ввоз на территорию РФ, доставка и перемещение между складами внутри системы распределения, доставка товара в точки выхода товара из системы распределения).
• Стоимость хранения товара на складах внутри системы распределения.
• Стоимость погрузочно-разгрузочных работ на складах внутри системы распределения.

Если возможно выведение общей условной единицы товара, то возможно и абсолютное измерение. Если как условную единицу товара можно вывести весовые показатели, то можно указывать, что «средняя стоимость прохождения 1 кг груза от момента поступления (входа) в цепочку и до момента выхода из цепочки составляет 1,7 у.е.».

Все эти показатели используются при рассмотрении и анализе функционирования отдельных участков системы.

Управление распределением состоит из решения 2-х задач:

• Снабжение системы в целом.
• Распределение запасов по складам и уровням системы.

При этом, чем ниже уровень, тем меньше возможностей для перераспределения. Так, со склада одного дилера осуществить поставку другому дилеру намного сложней, чем с одного распределительного склада на другой.

Рассмотрим стандартную модель закупки дилера и логику его действий.

Стандартная модель
независимой закупки дилера

Допущения:

• Поставщик представляет ассортимент из 10 позиций.
• Дилер закупает товар при возникновении потребности в объеме транспортной партии. Вместимость подвижного состава, используемого дилером, 1200 упаковок (допустим, 1 упаковка вмещает 16 единиц продукции).

В таблице 1 отражена закупка дилером в момент N в объеме и ассортименте.

Табл. 1

Остаток продукции через неделю продаж обозначен в таблице 2.

Табл.2

Судя по остатку, потребуется пополнение в объеме и ассортименте (табл. 3).

Табл.3

Но потребность в закупке ниже транспортной партии. Причин отложить закупку у дилера может быть множество:

• недостаток средств для оплаты поставки (в т.ч. по товарному кредиту - партия продана не вся, выручка пошла на закупку или оплату другого товара);
• нехватка ассортимента. Придется ждать, пока не наберется транспортная партия (остальной ассортимент имеется у него в наличии на несколько недель);
• нехватка складских площадей;
• другие причины.

Примерно такими же соображениями дилер будет руководствоваться, если делает закупки у нескольких поставщиков. Данная модель выбрана для упрощения. В этом случае (если дилеру дается повод воспользоваться приведенными соображениями), поставщик теряет больше, чем дилер.

• Существуют несколько способов «облегчить жизнь» обоим, например, снять или снизить ограничение дилера по объему транспортной партии при закупке путем введения дополнительных услуг, оказываемых поставщиком:
• региональный склад поставщика (для ликвидации дефицита) расположен таким образом, что дилеру становится выгодной поставка от 60 упаковок;
• поставщик осуществляет консолидированную поставку нескольким дилерам в регионе.

Тогда дилер в случае необходимости может в оперативном режиме пополнять свой товарный запас. Но и здесь возможны провалы в ассортименте дилера. Наиболее распространенные причины:.

• персонал дилера, занимающийся управлением запасами и закупками, может быть недостаточно квалифицирован;
• закупка может производиться при отсутствии (дефиците) товара (причем дефицит товара у дилера может существовать несколько дней);
• плохо скоординированы потребности дилера и возможности поставщика восполнять запас дилера.

Управление товарными потоками:
системное и независимое

Даже самый сильный бренд может полностью реализовать свой потенциал только при поддержке посредника (дилера, дистрибутора, оптового или розничного торговца). Если поставщик может предложить лучший набор ценностей с измеримым положительным экономическим влиянием на дилера, то он выиграет борьбу и за этого покупателя и в конечном итоге за потребителя. С учетом наметившейся тенденции к уменьшению количества поставщиков и снижению издержек этот поставщик имеет возможность получить преференции и дополнительные возможности. Он имеет больше шансов установить долгосрочные взаимовыгодные отношения с покупателями, став их стратегическим партнером и добившись того, что они будут отдавать ему предпочтение перед всеми конкурентами.

Довольный клиент в цене!

Для многих компаний становится целью уже не доля рынка, а доля клиента, часть расходов покупателя (дилера), которую получает поставщик. Также значимо качество клиентской базы и доли рынка. То есть состоит ли клиентская база в основном из старых лояльных клиентов или имеет место большая текучка кадров? В последнем случае прибыльность компании не так высока, как могла бы быть. Увеличение доли постоянных клиентов на 5% ведет к увеличению прибыльности от 25 до 85 %, если рассматривать чистую приведенную стоимость динамики будущих поступлений. Постоянный клиент прибыльнее нового по следующим причинам:

• Из-за затрат, которые понес поставщик на привлечение нового клиента, этому новому клиенту может понадобиться время, чтобы он начал приносить поставщику прибыль.
• Чем больше клиент удовлетворен отношениями с поставщиком, тем больше он будет размещать у него заказов, в итоге в своей группе поставщик может стать единственным.
• Постоянным клиентам проще продавать, ниже цена обработки и согласования заказа, ниже операционные издержки.
• Довольный клиент может рекомендовать поставщика другим прямо или косвенно.
• Часто лояльные клиенты менее чувствительны к цене, и они менее склонны менять поставщиков из-за повышения цен.

Рассмотрим, какой набор ценностей могут получить участники цепочки товародвижения. Результаты возникновения дефицита у дилера рассматривались выше при определении понятия доступности. Теперь сравним товарные запасы, возникающие в цепочке товародвижения, которые создаются для минимизации рисков как при независимом управлении товарными запасами, так и при системном управлении товарными потоками.

Товарные запасы

При независимом управлении товарными потоками и запасами на каждом этапе цепочки спрос является независимым, и каждый из участников цепочки товародвижения будет стараться нивелировать (снизить) риски возникновения дефицита, создавая страховой запас (рис. 2).

Рис. 2

Даже при квалифицированной локальной оптимизации запаса на каждом из этапов цепочки поставок независимо от других участников-этапов цепочки товародвижения будет создаваться товарный запас (поставщика сырья можно исключить). Потребитель и магазин (розничный продавец) скорее всего не будут создавать у себя страховой запас, так как они производят закупки по необходимости. Страховые запасы создадут и поставщик, и дилер.

При этом поставщик создаст страховой запас готовой продукции для снижения рисков, связанных с неопределенностью спроса. Если поставщик еще является и производителем, то весьма вероятно, что он еще создаст и запасы сырья для снижения рисков:

• возникающих при поставках сырья;
• связанных с неопределенностью спроса (чтобы иметь возможность обеспечить дополнительный объем выпуска готовой продукции при скачке спроса).

Дилер сформирует страховой запас готовой продукции для снижения рисков:

• связанных с неопределенностью спроса;
• возникающих при поставках.

Последствия формирования запасов для поставщика:

• Замораживание дополнительных средств в объеме дополнительных закупок сырья с неопределенным сроком возврата.
• Рост затрат, связанных с транспортировкой, перевалкой и хранением сырья из-за закупки дополнительного объема сырья и связанных с ней операций.
• Возможность возникновения дополнительных потерь сырья, связанных с хранением (порча, усушка, утруска и т.п.) избыточного запаса сырья.
• Возможность замораживания избыточных средств и увеличение дебиторской задолженности с неопределенным сроком возврата (точнее – просроченной дебиторской задолженности), связанные с увеличением страхового запаса дилером.
• Рост кредиторской задолженности и затрат на ее обслуживание (проще – выплаты процентов по кредитам).
• Риски прекращения дальнейших закупок из-за затоваривания дилера.
• Возможность возникновения дополнительных потерь готовой продукции, связанных с хранением.
• Простой производственных мощностей из-за затоваривания всех участников товародвижения.
• Падение реноме его продукции в глазах розничных торговцев из-за их затоваривания.
• Возникновение затрат, связанных с привлечением новых дилеров либо возвратом старых.

Последствия формирования запасов для дилера:

• Замораживание дополнительных средств в объеме дополнительных закупок с неопределенным сроком возврата.
• Рост затрат, связанных с транспортировкой, перевалкой и хранением из-за закупки дополнительного объема и связанных с ней операций.
• Риск испортить отношения с поставщиком, ухудшить условия сотрудничества.
• Возникновение затрат, связанных с поиском и началом работы с новыми поставщиками.
• При переходе на другого поставщика вероятно увеличение себестоимости продукции как минимум на первых порах, пока дилер наберет необходимую скидку и выйдет на условия оплаты (отсрочку), которые предоставлял ему старый поставщик.
• Риски прекращения магазином дальнейших закупок из-за его затоваривания.
• Возможность возникновения дополнительных потерь, связанных с порчей товара при хранении.
• Возможность замораживания дополнительных средств и увеличения дебиторской задолженности с неопределенным сроком возврата (точнее, просроченной дебиторской задолженности), связанных с затовариванием розничного торговца.

Системное управление
распределением

Процессы, посредством которых ценность доставляется потребителю, должны управляться параллельно и связанно с процессами, которые эту ценность создают.

Успех на рынке часто определяется способностью поставщика быстро реагировать на меняющиеся условия, в том числе при пополнении складов посредников – дилеров и магазинов. Очевидно, что на всем протяжении цепочки товародвижения план-график закупок последующего звена является планом-графиком продаж для предыдущего звена. Так, план-график закупок дилера будет являться планом-графиком продаж для поставщика.

Если дилер формирует у себя страховой запас для покрытия рисков, связанных с неопределенностью спроса, тогда поставщику в этом нет необходимости: страховой запас, покрывающий риски, уже сформирован (при этом дилер лучше знает свой рынок и точнее может спрогнозировать продажи) и размещен в непосредственной близости от потребителя.

Отметим, что формирование страхового запаса у поставщика в незначительном объеме возможно, допустимо, и все же иногда необходимо, но требует отдельного решения.

Страховой запас, сформированный дилером, намного ближе к потребителю, чем в случае его размещения у поставщика, а это означает повышение доступности товара для потребителя.

При этом возможно разделение затрат на хранение страхового запаса дилера между поставщиком и дилером. Например, в форме дополнительной скидки, хранения части страхового запаса у поставщика (но тут есть ряд минусов, например, снижение скорости ликвидации дефицита).

При этом поставщик получает выгоды:

• Спрос становится зависимым, связанным, т.е. замораживать надо средства для снижения рисков, связанных только с доставкой сырья, а снижать риски, связанные с неопределенностью спроса необходимости нет – нет этих рисков. Они учтены в запасе дилера.
• Оптимизируется запас сырья.
• Продукция производится фактически под заказ.
• Оптимизируются затраты, связанные с транспортировкой, перевалкой и хранением, а также потерями сырья и готовой продукции при транспортировке и хранении.
• Оптимизируется дебиторская задолженность и скорость оборота средств.
• Оптимизируется загрузка производственных мощностей.
• Увеличивается скорость прохождения продукции через систему распределения, а, следовательно, увеличивается скорость оборота средств, снижаются потери на брак и порчу продукции при хранении.
• Увеличивается (практически всегда) объем продаж из-за снижения вероятности возникновения дефицита.
• Появляется возможность снизить цену (и увеличить объем продаж) для конечного потребителя из-за снижения общей себестоимости продукции.
• Повышается лояльность дилера.
• Увеличивается скорость реакции на изменения на рынке и скорость вывода новой продукции.

Дилер получает при этом следующие выгоды:

• Появляется возможность дополнительной скидки или иного покрытия.
• Снижаются потери на брак и порчу продукции при хранении из-за увеличения скорости прохождения продукции через систему распределения.
• Появляется возможность (в некоторых случаях) перейти на систему работы «по реализации».
• Появляется возможность снизить цену (и увеличить объем продаж) для конечного потребителя из-за снижения общей себестоимости продукции.
• Повышается лояльность поставщика.
• Увеличивается (практически всегда) объем продаж из-за снижения вероятности возникновения дефицита.

При достаточно большом количестве дилеров или региональных клиентов системное управление распределением становится еще более выгодным и для поставщика, и для дилеров. Сегодня на рынке чаще конкурируют не компании или бренды, а цепочки поставок и качество управления ими.

Система распределения
и независимое управление
потоками и запасами

Из приведенных примеров видно, что:

• В системе распределения совокупный товарный запас может быть в разы ниже (на практике – в 2,5-3,5 раза) того, который будет поддерживаться участниками цепочки товародвижения при независимом управлении товарными потоками.
• Из-за снижения потребности в товарных запасах снижается общая потребность в оборотных средствах.
• Из-за снижения потребности в товарных запасах снижается общая потребность в складских площадях для хранения.
• Затраты на транспортировку снижаются по следующим причинам:
  • Происходит консолидация партий при доставке товара из-за совмещения партий доставки.
  • Появляется возможность выбрать наиболее оптимальный вид транспорта, например, вместо автотранспорта доставлять ж/д.
  • При снижении потребности в товарных запасах сокращается объем товара, который нужно провозить, хотя это и непродуктивно, т.е. на склад.
• Повышается объем продаж по следующим причинам:
  • Снижается вероятность возникновения дефицита у дилера.
  • Товарные запасы перемещаются ближе к потребителю, а значит:
• Повышается доступность товара для дилера и, как следствие, для потребителя.
• Сокращается срок ликвидации дефицита на складе дилера.
  • Повышается уровень сервиса на всем протяжении цепочки товародвижения, начиная с уровня сервиса дилера (обслуживания клиентов дилера).
  • Появляется возможность снизить цену продажи потребителю и в большинстве случаев увеличить объем продаж из-за снижения общих затрат на всей протяженности цепочки.

Уровень сервиса

Для определения уровня сервиса всей системы на уровне 70-80% можно использовать следующий алгоритм. Например, если в системе 10 независимых складов (допустим, складов дилеров) с уровнем сервиса 90% по каждому, то это не значит, что уровень сервиса системы будет 90%. Вероятность выполнения всех заявок клиентов составит (90%)10, или менее 35% (вероятности перемножаются) . Т.е. уровень сервиса системы при независимом управлении составит не более 35%. Или, другими словами, вероятность возникновения дефицита в данной системе составит более 65%, последствия рассмотрены с понятием доступности. А теперь попробуйте ответить на вопрос, у всех ли ваших дилеров уровень сервиса 90%?

Другой пример. Допустим, при системном управлении распределением можно довести уровень сервиса системы до 70-80% при снижении запаса в системе даже при количестве дилеров более 40 (при уровне сервиса 95% по каждому уровень сервиса системы менее 13%, а вероятность возникновения дефицита в системе более 87%). А теперь скажите, у всех ли ваших дилеров уровень сервиса 95%?

В этой статье приведены те преимущества, которые участники цепочки товародвижения получают при введении системного управления снабжением и распределением в цепочке. В следующей статье поговорим об инструментах и моделях реализации и внедрения системного управления снабжением и распределением в цепочке товародвижения.

Виктор Шиков
генеральный директор ООО "Тримас Групп"