Логистический вопрос, по признанию игроков розничного бизнеса, является одним из самых злободневных. Как сделать логистику эффективнее? Единого решения на данный момент нет. Несмотря на то что ретейлеры готовы отдать логистику в руки профессионалов, таковых они пока не видят, считая, что большинство логистических операторов еще не готовы работать со сложным клиентом.

«Российский рынок современных складских и логистических комплексов можно назвать самым молодым и динамично развивающимся сегментом коммерческой недвижимости. Этот рынок начал формироваться всего несколько лет назад и характеризуется высокой динамикой развития», – оценивает сложившуюся ситуацию вице-президент компании «Продукты Питания» Дамир Имамович. По данным «Информбюро», ежегодный прирост рынка составляет 6-7%. По данным Федерального ведомства внешней торговли на 2006 год, объем рынка логистических услуг в России оценивается в $25-30 млрд. По мнению экспертов, в отрасли работает свыше 6 тыс. предприятий.

Нехватка площадей

Основной проблемой отечественного складского рынка, как отмечает Дамир Имамович, является катастрофическая нехватка холодильных мощностей: «Дефицит площадей оценивается от 0,5 до 1 млн кв. м и вызван приходом в страну большого числа иностранных компаний, а также неудовлетворительным состоянием российских складов и низким уровнем их обслуживания. При этом потребность в качественных складах, отвечающих специфическим требованиям, испытывают буквально все – компании-производители, импортеры, дистрибьюторы, розничные сети, логистические, транспортные компании и государственные структуры». В столице, по словам эксперта, потребность в хранении и заморозке продукции превышает 50 тыс. т, при этом спрос на холодильные складские площади не удовлетворен даже наполовину. Существующие холодильные мощности не соответствуют растущим потребностям москвичей в продовольственных товарах. Причем рынку не хватает помещений всех существующих форматов хранения: холодильных складов с рабочей температурой +1-7° С (гастрономия), +1°С, -1°С (плодоовощная продукция) и морозильных камер с режимами хранения -12-18°С (продукты глубокой заморозки – мясо, полуфабрикаты, рыба, морепродукты и т.д. ), -36-40°С (камеры для закалки продуктов). «Состояние и производственные мощности существующих в Московском регионе низкотемпературных складов не соответствуют требованиям продовольственного рынка, а спрос на помещения холодных складов в Москве превышает предложение ввиду растущих объемов торговли пищевыми продуктами, требующими холодного или морозильного хранения. По данным консалтинговых компаний, всего в Московском регионе насчитывается около 45 холодных складов общей площадью порядка 350 тыс. кв. м», – говорит Дамир Имамович. Причем, как отмечает эксперт, основной объем предложения – созданные в советское время хладокомбинаты, которые не в состоянии обеспечить потребности активно развивающейся пищеперерабатывающей промышленности. Поэтому каждая компания самостоятельно решает вопрос логистики, полагаясь при этом большей частью на собственные силы.

Инсорсинг или аутсорсинг?

Конечно, и у аутсорсинга, и у инсорсинга логистики есть свои плюсы и минусы. «Например, при наличии собственного транспорта вы не зависите от услуг транспортных монополий, уменьшаете число транзакций, имеете полный контроль и управление и неограниченную доступность транспорта, - рассказывает директор по логистике сети магазинов «Бананамама» Алексей Новаков. – И это все без необходимости формирования прибыли транспортного оператора, без проблемы включения услуг наемного оператора в логистическую цепь, без связанности условиями контракта, а также с полным отсутствием риска выбрать неоптимального оператора». Однако не стоит забывать, что при наличии собственного транспорта возникнут неизбежные издержки, связанные с осуществлением непрофильной деятельности, есть риск потерь в связи с недоиспользованием транспортных средств, а также необходимость выполнения требований по доступу к транспортной деятельности. «Если же вы предпочтете услуги наемного оператора, то сможете выбрать лучшего, экономить в период уменьшения перевозок, при необходимости привлекать дополнительный транспорт. К тому же вам не нужно будет покупать технику самим», - рассказывает Алексей Новаков.

Несмотря на плюсы аутсорсинга, в связи с недостаточной развитостью рынка логистики и нехваткой качественных складских площадей большинство компаний все-таки не доверяют наемным операторам и предпочитают строить логистику самостоятельно. «Качественный аутсорсинг – мечта любого директора по логистике. Но год назад я столкнулся с тем, что логистические операторы не готовы работать со сложным клиентом. Мы не смогли договориться», – говорит Алексей Новаков.

«Аутсорсинга в России практически не существует. Компаний очень мало, услуги дорогие, и их качество неудовлетворительно, – считает заместитель генерального директора сети гипермаркетов «Мосмарт» Семен Слуцкий. – Мы бы с удовольствием отдали логистику на аутсорсинг, но после изучения рынка, к сожалению, поняли, что ничего, кроме складирования и транспортирования, отдать на аутсорсинг не можем. Мы работаем эффективнее». Поэтому компания «Мосмарт» строит собственный новый РЦ. «Нам придется взять 20 тыс. кв. м, что неадекватно нашему сегодняшнему товарообороту, но необходимо для развития. Из них 15 тыс. кв. м будет отдано под складирование. Начало функционирования этого распределительного центра – июнь 2008 года, – рассказывает Семен Слуцкий. – Пока нового РЦ нет, поставщики пошли нам навстречу и поставляют товар прямо в магазины, но это невыгодно ни нам, ни поставщикам, поэтому нужен РЦ».

О необходимости собственной логистики говорят не только розничные операторы, но и производители. «Мы выбрали путь строительства собственных логистических дистрибутивных центров, но не будем отказываться от сотрудничества с нашими партнерами. Первый логистический дистрибутивный центр был построен в 1996 году в городе Купавне Московской области, раньше, чем подошло к концу строительство завода. Вместимость нового склад – 2 тыс. т одновременного хранения, и это был один из лучших холодильников в то время, – рассказывает Дамир Имамович. – Сегодня в распоряжении компании три таких центра: в Калининграде (емкость 1,2 тыс. т готовой продукции), в Краснодарском крае (1 тыс. т) и в Московской области (до 5 тыс. т). Кроме того, планируется строительство логистического центра в Екатеринбурге. Каждый центр обеспечивает продукцией нашей компании несколько соседних регионов». На начальном этапе строительства были подведены железнодорожные пути к основному складу компании «Продукты Питания» в Калининграде, и сейчас там формируется железнодорожный состав, так называемая «рефсекция». «Это особенно удобно в случае необходимости отправки большой партии товара. В этом случае клиент закупает целую рефсекцию, и она идет прямо в регион. Если партия товара небольшая, то рефсекция идет на наш холодильник в Старой Купавне или Брюховецке, там разгружается, а уже оттуда клиенты ее забирают и сами отправляют по всей России», – говорит Дамир Имамович. Собственная железнодорожная ветка, которая работает по схеме «производственная линия – любой регион России» – это основной вид транспорта, который используется компанией «Продукты Питания» для перевозки груза по России. На данный момент дистрибутивная сеть компании охватывает основную часть страны вплоть до Петропавловска-Камчатского, а также Украину, Белоруссию, Казахстан и Туркменистан. «Мы поддерживаем собственный транспортный парк для удовлетворения нужд производства: закупки и транспортировки вспомогательных материалов, оборудования. Дистрибуцию же организуем в тесном сотрудничестве с нашими партнерами – транспортными организациями, логистами, дистрибьюторами, – рассказывает Дамир Имамович. – Самый большой парк собственного автотранспорта у нашей компании сосредоточен в Старой Купавне Московской области, который обслуживает рынок Москвы и Московской области. В основном мы используем автомобильный транспорт с холодильными установками».

Однако не все компании считают, что собственная логистика эффективнее. «В логистике нет универсальных рецептов. Мы приняли стратегию аутсорсинга – это однозначно, так как лучше открыть еще один магазин, чем заниматься непрофильным бизнесом. Аутсорсинг, на наш взгляд, – это более гибкая стратегия», – уверен директор по закупкам федеральной сети «Вестер» Сергей Егоршин. Эксперт отмечает, что аутсорсинг логистических процессов позволяет сконцентрировать силы и средства на основном бизнесе, в ряде случаев значительно сокращает издержки на логистическую часть бизнеса, а также сокращает финансовые риски. «Кроме того, аутсорсинг обеспечивает безопасность и качественный, стандартизованный сервис. В итоге мы получаем эффективное партнерство логистического оператора с розничной сетью», – заключает эксперт.

Кросс-докинг

Понятно, что товар, находящийся на складе, увеличивает издержки, но ценность его при этом не увеличивается. Поэтому цель всех участников розничного рынка – чтобы нужный товар был в нужном месте в нужное время и с минимальными затратами. Одним из самых эффективных способов это сделать большинство игроков признает кросс-докинг – логистическая операция внутри цепочки поставок, при которой разгрузка товара внутри склада и его последующая поставка получателю максимально согласованы по времени, что приводит к практически полному отсутствию складского хранения. «Кросс-докинг – это путь снижения издержек, – говорит Сергей Егоршин. – Поэтому кросс-докинг и аутсорсинг были выбраны как два основных приоритета в развитии логистики компании». «Принцип простой: никакого хранения, оборачиваемость – полтора дня: товар приходит, укомплектовывается и распределяется. Кросс-докинг предоставляет возможность существенно снизить затраты», – также утверждает Семен Слуцкий. Чтобы кросс-докинг работал эффективно, по мнению экспертов, необходимо, чтобы ответственность за качественную и быструю доставку товара лежала одинаково как на ретейлерах, так и на поставщиках.

«В Израиле есть такая система, – рассказывает руководитель программ по маркетингу Moscow Business School, экс-директор по брендингу ГК «Виктория» Олег Макаров. – Ретейлер говорит поставщику: «Вот твоя полка, твоя задача – чтобы она всегда была наполнена. Как – твое дело. Если мы увидим стенку этой полки – до свидания». Такая схема выгодна и для розницы, и для поставщиков».

«Нужно установить совместную с поставщиками ответственность, – считает Алексей Новаков. – Отсутствие необходимости пересчитывать товар, особенно мелкий, – это сокращение временных затрат». Важность оперативности подчеркивают и производители. «Основными критериями при выборе партнера, оказывающего логистические услуги, являются для нас качество его работы и оперативность. При этом мы ориентируемся не на сегодняшние объемы продаж, а на то, как дистрибьютор выполняет взятые на себя обязательства и инвестирует ли он в складские технологии и транспортное обеспечение», – рассказывает Дамир Имамович.

Другим способом увеличить оперативность и эффективность логистики специалисты считают использование кросс-докинга производителями на уровне упаковки товара. «Хороший пример мини-кросс-докинга – шоколад Ritter Sport: производитель кладет в один короб различные виды шоколада. Так же в один короб производитель рубашек кладет целый размерный ряд. Это в том числе снижение потерь», – уверен Алексей Новаков.

Еще один способ сократить по максимуму временные затраты по доставке товара – это покупать его на месте. Особенно это касается регионов. «Некоторые товары гораздо удобнее и дешевле закупать прямо в регионах, а не в Москве», - говорит Семен Слуцкий. «Свежие продукты на 90% мы покупаем у местных поставщиков. Свежие овощи и фрукты – в основном у московских поставщиков», – рассказывает Сергей Егоршин. Одно «но»: региональные поставщики не так надежны, как федеральные. «Рассчитывать на региональных поставщиков можно меньше, чем на федеральных. Если надежность федерального поставщика – более 90%, то местного – всего лишь 70%», – утверждает Семен Слуцкий.

Цели компании – цели логистики

Также важным фактором качественной и оперативной логистики компании является ее персонал. Потому что если сотрудники знают, что и как делать, и работают слаженно и без проволочек, количество проблем сократится. Но персонала – качественного, опытного – не хватает. «Обучение персонала необходимо, – считает Алексей Новаков. – Потому что мощности можно купить, если есть деньги, а вот персонал и технологии – это не решается быстро, над этим надо работать». Чтобы процесс логистики стал понятным и прозрачным для сотрудников «Бананамама», логистический отдел компании пишет книги и инструкции для персонала, в которых порядка 90% процессов описано пошагово.

При этом, по мнению Алексея Новакова, работающие в логистике сотрудники должны понимать, как развивается розница в целом и компания в частности, чтобы логистика не была отдельным от всего процесса и занятым только собственными проблемами доставки товара отделом, а помогала компании двигаться в нужном направлении. «Цели компании должны быть целями логистики. Заставить логистику думать об этом – задача топ-менеджеров». Это высшая, стратегическая цель, которая позволит правильно собрать воедино все кусочки логистической мозаики. И тогда логистика станет по-настоящему эффективной.

Справка:

Объем рынка логистических услуг в России оценивается в $25-30 млрд, в отрасли работает свыше 6 тыс. предприятий.

Необходимо, чтобы ответственность за качественную и быструю доставку товара лежала одинаково как на ретейлерах, так и на поставщиках.

Основные критерии при выборе партнера, оказывающего логистические услуги, – качество его работы и оперативность. При этом ориентироваться нужно не на сегодняшние объемы продаж, а на то, как дистрибьютор выполняет взятые на себя обязательства и инвестирует ли он в складские технологии и транспортное обеспечение.