| Вести с полей27 Мая 2008Торговые
точки неохотно снабжают производителя информацией о его же продажах.
Для них это лишние трудозатраты. Поставщикам приходится изобретать
самые изощренные способы, чтобы узнать о судьбе своего товара в
рознице.
Уплыть из сетей
Несколько
лет назад компания N, торгующая рыбной нарезкой и сельдью, отказалась
от продаж в "Перекрестке". "Брэнд ушел из сети, потому что выяснение
информации о наличии товара на полке и быстрое пополнение запасов
продукции оказались нерентабельными",— рассказывает Наталия
Илларионова, генеральный директор агентства "Алби маркетинг". Она
знает, о чем говорит: именно ее организация проводила работы по
мерчендайзингу для того самого производителя N.
Складов-холодильников
в магазинах тогда не было, и вся продукция хранилась на полках в
торговом зале. Производителю N, как и остальным поставщикам рыбной
нарезки, приходилось довольствоваться небольшим пространством на полке.
"Как только товар заканчивался, поставщик тут же должен был
подвезти следующую партию. Причем доставка товара на 4-5 тыс. руб.
могла обойтись в половину этой суммы",— вспоминает Наталия Илларионова.
Но главное, невозможно было предугадать момент out of stock — когда в
магазине закончится очередная партия сельди.
Товароведам на
местах не до уведомлений: у них сотни производителей. "Магазины
обзванивают поставщиков, только если у них вообще вся рыба
заканчивается. Им все равно, чья сельдь на полке, ваша или нет",—
объясняет Наталия Илларионова. Отслеживать оперативную информацию о
продажах возможно, только если в сети постоянно дежурит мерчендайзер
производителя. Сотрудник "Алби маркетинга" посещал точки раз в две
недели. Но этого было недостаточно: продукцию раскупали быстрее, а на
пустующие места тут же выставляли сельдь конкурентов.
Положение
компании усугублялось и тем, что продукт нельзя было хранить сколько
заблагорассудится. Как только срок его годности приближался к
окончанию, покупатели начинали отдавать предпочтение более свежей рыбе.
Производитель попал в замкнутый круг: раз в полмесяца заходить в каждый
магазин сети недостаточно, а чаще — невыгодно. В результате компания
решила покинуть "Перекресток".
С подобными проблемами
сталкиваются большинство поставщиков, в ассортименте которых есть
"скоропорты" и другая продукция с быстрой оборачиваемостью.
Ежики в тумане
Андрей
Мыльцын, директор компании по производству рамок для фотографий Wood
Frame, убедился в том, что самым эффективным способом отслеживания
информации о товаре в рознице остается непосредственный контакт с
начальниками отделов.
"Начальник отдела супермаркета — как
сержант в армии. От него зависит безумно много. Он делает заказы, знает
предпочтения покупателей, принимает решения о распродажах",— говорит
Мыльцын.
Раз в неделю он звонит товароведам или начальникам
отделов точек OBI и Leroy Merlin, продающих его товар, и выясняет
положение дел на местах: предпочтения магазина, товарные остатки и т.
д. Конкурентов у Wood Frame немного — один-два производителя недорогих
фоторамок (до 100 руб. за штуку), поэтому начальники отделов ведут себя
достаточно дружелюбно.
Но контакт с менеджерами сети не
исключает привлечения собственных мерчендайзеров. Сотрудник Wood Frame
посещает магазин в тот же день или на следующие сутки после поставки
рамок. "Это чтобы партия не затерялась,— объясняет Мыльцын.— А то порой
завозим товар в магазин, а он две недели пылится на складе — его никто
не может найти".
Мыльцын критикует схему "один магазин — один
мерчендайзер", считая ее логистически неоправданной. "Вы должны увязать
между собой следующие события: поставку товара с завода, находящегося в
200 км от Москвы, московские пробки, время прибытия товара в магазин и
появление там мерчендайзера,— перечисляет Мыльцын.— С учетом столичных
пробок в день разгружается партия товара для одного магазина, что
абсолютно нерентабельно".
Несколько сетей, правда, решили
проблему, открыв центральные склады. Среди первопроходцев — Metro и
"Ашан". Из главного хранилища сети самостоятельно развозят товар по
точкам. И поставщик не должен ехать среди ночи на другой конец Москвы,
чтобы доставить в магазин три упаковки чая.
Но до схемы just
in time, по которой работают в Wal-Mart, в России пока не дозрела ни
одна сеть. В 1980-е американский ритейлер вложил $1 млрд в
информсистему, позволяющую в режиме реального времени видеть движение
товара в магазине и на складе,— и не прогадал. С ее помощью Wal-Mart
оперативно связывается с 1700 вендорами, обеспечивающими приблизительно
80% ассортимента сети. Мгновенный обмен данными и автоматическая
рассылка электронных заказов на поставку экономят время самой сети и
упрощают жизнь поставщикам.
Тайна за семью печатями
Российские
ритейлеры оперативной информацией о продажах делятся неохотно и
вторжение чужаков на свою территорию обычно принимают в штыки.
У
точек есть основания скрывать данные. Например, если они работают по
определенному товару с оптовиками, которые сбывают продукцию по ценам
ниже отпускных, установленных производителем. Иные региональные
продавцы и вовсе грешат ведением двойной бухгалтерии, поэтому раскрытие
информации о продажах угрожает их бизнесу.
"Точки всегда очень
ревниво относятся к попыткам производителей зайти на их склад, узнать
данные о своих продажах и товарных остатках,— подтверждает Полина
Хортон, директор агентства ITM.— Между тем самостоятельно готовить
отчетность сетям невыгодно: это лишняя трата времени".
Есть
еще третья сторона, собирающая в точках информацию о продажах. Это
аналитические агентства (Nielsen, "Бизнес Аналитика" и др.), проводящие
так называемые ритейл-аудиты: замеры дистрибуции, проверку на наличие
товара в магазине и т. д. За все эти данные они платят рознице, а потом
продают свои данные производителям. По результатам ритейл-аудита
поставщики узнают свою долю рынка.
Но, даже прибегая к
ритейл-аудиту, поставщики не отказываются от проведения исследований
силами собственных мерчендайзеров. На то есть несколько причин.
Ревизия с оказией
Во-первых,
ритейл-аудитом агентства занимаются преимущественно в миллионниках, в
то время как производителю могут быть интересны и города поменьше,
например с населением от 500 тыс. человек. Во-вторых, подобные
исследования проводятся обычно не чаще раза в месяц. В-третьих, они
показывают лишь общую картину, но не ситуацию в каждой отдельной точке.
В конце концов, агентствам выгодно проводить ритейл-аудит лишь в
раскрученных категориях, таких как напитки, табак, пиво, то есть для
тех производителей, которые выделяют бюджет на покупку результатов
дорогостоящих исследований.
Евгений Шалагинов, исполнительный
директор компании "Восток" (поставщик товаров FMCG), рассказывает: "Та
же Coca-Cola покупает исследования по ритейл-аудиту Nielsen, чтобы
видеть общую картину. Но ни в коем случае не принимает на основе этих
отчетов стратегические решения, например о повышении цены. Представьте,
вы работаете в категории напитков или пива, где шаг в 50 коп. жизненно
важен. Вы видите в отчете агентства, что конкуренты понизили цену на 50
коп. за бутылку емкостью 0,5 л, и решаете тоже снизить цену на
определенные позиции. Просите экономистов рассчитать, рентабельны ли
продажи по этой цене в том или ином регионе. Выводите позицию из
местного ассортимента и теряете миллионы только потому, что срез рынка
оказался обобщенным и важные для вас точки в выборку не попали".
По
итогам ритейл-аудита производитель может выяснить розничную цену своей
продукции и конкурирующих брэндов, рассчитать средние продажи на точку,
емкость каналов в денежном и натуральном выражении. Но ритейл-аудит
вряд ли ответит на вопрос, стоит ли ваша продукция на приоритетном
месте.
Андрей Мыльцын еще более категоричен. Он считает, что
подключение третьей стороны к сбору информации гарантированно приводит
к потере рынка. По крайней мере, для поставщиков, не относящихся к
числу бизнес-монстров с огромным объемом продаж вроде
"Вимм-Билль-Данна" и "Балтики". "Никто лучше вашего собственного
менеджера или работника магазина не расскажет, что происходит с вашим
товаром в магазинах. Посредники не столь хорошо информированы, не знают
тонкостей товара, не понимают, что и как спросить",— уверяет Мыльцын.
В
основе рыночного аудита лежит метод экстраполяции, то есть показатели
розничных точек, попавших в репрезентативную выборку, автоматически
проецируются на весь рынок. Но оценить ситуацию во всех пунктах
розничных продаж невозможно. "Обычно в репрезентативную выборку
попадает до 3,5 тыс. аптек, а всего на рынке порядка 60 тыс. точек.
Кроме того, данные рыночного аудита становятся доступными для
подписчиков с большим опозданием, как правило, в три-четыре месяца",—
объясняет Денис Четвериков, генеральный директор фармацевтической
компании "Teva Россия".
Его фирма оценила разницу в получении
информации о продажах в России и за рубежом. Например, в Германии
доступ к данным фармацевтической розницы открыт. Представители компаний
приходят в аптеку и копируют в электронном виде информацию о товарных
запасах, продажах за отчетный период. А отечественные аптеки могут
отказать в предоставлении таких сведений, поскольку не обязаны этого
делать. "В России приходится совмещать два не самых дешевых подхода —
уже упомянутый ритейл-аудит и сбор информации в аптеках представителями
компании",— констатирует Четвериков.
Ты мне, я тебе
Очевидно,
производители и ритейлеры живут по законам джунглей. Условия диктует
сильнейший, и чаще всего в роли сильнейшего оказывается розница.
Заставить ее делиться информацией трудно. Но, действуя тонко и без
агрессии, склонить ее на свою сторону вполне возможно.
"Если
просить или требовать, магазины предоставляют информацию неохотно или
дают ее в искаженном виде, а иногда вообще не дают",— говорит
коммерческий директор компании "Экспедиция" Андрей Мудрый. Вариант —
предложить точкам что-то взамен. Так действовали и в самой
"Экспедиции", налаживая ежедневный сбор статистики в точках продаж. В
компании предвидели возражения со стороны независимых магазинов:
делиться информацией о своей выручке за спасибо мало кто хотел. Поэтому
просьбу "Экспедиции" воспринимали как попытку взвалить на партнера
дополнительную нагрузку и взять его дела под контроль.
Тогда в обмен на информацию о выручке "Экспедиция" предложила точкам статистику других магазинов. И процесс пошел.
"Например,
наш крупный партнер в Екатеринбурге регулярно запрашивает информацию о
выручке московских и киевских магазинов. Он заочно соревнуется с
другими торговыми точками",— замечает Андрей Мудрый. Впрочем, регулярно
сведения о выручке других точек запрашивают единицы, в основном ими
пользуются от случая к случаю, но информацию о своих продажах
предоставляют исправно. "Мы свою задачу решили: поступление информации
налажено",— говорит Мудрый.
Старт с нуля
Евгению
Шалагинову всегда везло. В компаниях, где он работал ранее (Coca-Cola,
"Пивоварни Ивана Таранова"), имелись готовые системы отчетности.
Шалагинову требовалось лишь повышать их эффективность. Сейчас он с нуля
строит систему, которая позволит в автоматическом режиме собирать
данные из регионов. Теперь Евгений переживает все прелести ее отладки.
"Если
ты не в пятерке лидеров отрасли, то выступаешь в роли просителя. Надо
себя зарекомендовать так, чтобы партнеры поняли: компания пришла
надолго",— заключает Шалагинов. Поэтому первый пункт в его плане
действий — еженедельные командировки в регионы, встречи и переговоры с
дистрибуторами. Он лично убеждает партнеров на местах в необходимости
дополнительных действий: составления отчетности по количеству товара на
складе у дистрибутора, продажам по каждому наименованию, динамике
продаж по торговым представителям.
Встречаются и трудные
дистрибуторы. Большинство из них утверждают: отчетами заниматься
некому. И здесь без дополнительных затрат поставщику не обойтись.
Компания "Восток" сейчас реализует хитрую схему — частичное
финансирование специалистов, ответственных за аналитику на стороне
дистрибутора. "Если дистрибутор говорит, что отчеты составлять некому,
можно частично компенсировать его затраты на дополнительного
сотрудника,— рассказывает Шалагинов.— Оплачивается поиск человека в
нужном регионе, затем центральный офис командирует своего специалиста,
который обучает новоиспеченного сотрудника дистрибутора работе с
системой отчетности".
Приключения на том не заканчиваются. Достоверность данных из регионов нужно проверять.
До
пятого числа каждого месяца центральный офис получает срезы по
региональным розничным точкам. В тот же день ревизор отправляется с
визитом в один или несколько городов. Его цель — пройтись по торговым
точкам и оперативно проверить достоверность данных по выкладке,
представленности ассортимента и ценам. Шалагинов считает, что такая
схема хоть и затратна, зато действенна.
"Если у твоего
дистрибутора хорошо поставленная система отчетности и ты видишь средние
продажи на точку по каждой позиции с разбивкой по каналам продаж и по
торговым представителям, то розницу можно мониторить не так часто",—
считает он.
Большинство опрошенных СФ экспертов полагают, что
эффективнее всего договариваться с точками в самом начале
сотрудничества. И внести в договор с дистрибутором или сетью пункт о
предоставлении динамических данных по продажам. "Когда это
обговаривается "на берегу", точки относятся к такому пункту не как к
блажи, а как к элементу системы",— замечает Андрей Мудрый.
Даже в джунглях сильнейшего порой побеждает самый предусмотрительный. Нина Данилина, "Секрет фирмы" | | |
| |
