Минимизировать количество неликвидов в складском остатке можно, грамотно спрогнозировав жизненный цикл товара. В этом деле логисту, управляющему запасами предприятия, помимо личного опыта помогут расчеты маркетологов.
Маркетологи рисуют график жизненного цикла товара с увеличением и уменьшением объемов продаж (рис. 1). Но логисты такой подход не принимают, так как истории реализации позиций, с которыми они работают, подобным закономерностям не подчиняются. Мы попытаемся разобраться, почему так происходит и как научиться общаться с маркетологами на общем языке прибыли, используя их модели представления информации.
Теория и практика
Продажа любого товара имеет определенный цикл (рис. 1). Сначала новую позицию внедряют. Когда о продукте узнают, продажи активно увеличиваются. Затем этот процесс замедляется - наступает этап зрелости. Далее объем продаж уменьшается: сначала намечается тенденция спада (этап насыщения), а потом происходит и окончательный спад. Но на практике мы не видим таких четких границ. Этому есть несколько объяснений.
Во-первых, на графике кривая продаж сглаживается, то есть все пики и провалы выравниваются скользящим средним, причем с достаточно большим периодом (вплоть до года). Во-вторых, таким образом отображается цикл продаж товара вообще, а не в конкретной компании. Например, увеличение ваших продаж вдвое вследствие ухода с рынка основного конкурента с переходом его клиентов к вам в таком графике никак не отобразится. А если попытаться построить график, используя только данные о своей реализации, не являясь при этом эксклюзивным поставщиком позиции, можно получить все, что угодно, но только не жизненный цикл рассматриваемого продукта. В-третьих, грамотно сделать необходимый прогноз сложно, даже если компания является эксклюзивным поставщиком товара. Процесс реализации некоторых продуктов настолько длительный, что весь анализируемый период может оказаться внутри одного этапа жизненного цикла. В-четвертых, даже определение начала и конца одного или нескольких периодов не помогает установить моменты перехода к следующим. Для реальных продуктов этот график строится всегда постфактум. Прогнозирование возможно, но оно крайне неточно, если вы идете за рынком, а не создаете его. В последнем случае маркетологи дают логистам планы продаж на нужный период, а логистам надо просто вовремя обеспечить наличие позиций на складах ровно в заявленных количествах. При таком раскладе графики жизненного цикла товара логистов не интересуют: им представляются конкретные цифры будущих продаж. И, наконец, в-пятых, самое главное: график на рис. 1 не единственно возможный вариант. Любого из этапов цикла (кроме первого и последнего) может и не быть, также они могут повторяться, причем в любой последовательности (рис. 2).
«И это пройдёт»
До сих пор мы не увидели практическую ценность графика жизненного цикла товара для логиста. Однако кое-что полезное из него можно взять. Главный смысл такого представления информации в том, что вне зависимости от уровня прошлых продаж спрос может нелинейно изменяться как в большую, так и в меньшую сторону. Собственно, интуитивно логист об этом знает. Именно поэтому он хранит страховой запас на случай резкого увеличения спроса, а закупать старается чаще, но малыми партиями, вместо того, чтобы редко большими - на случай резкого уменьшения спроса. Однако теперь - это не просто интуитивное ощущение логиста, но и подтвержденный графиками маркетолога факт, который можно использовать в качестве доказательной базы для обоснования своих решений. Однако кроме такой моральной пользы из этого графика логист может извлечь еще два полезных момента. Первый - это предотвращение образования значительных неликвидов в складском остатке компании, второй - использование различных моделей прогнозирования для товаров, имеющих разную ретроспективу продаж. Оба направления очень важны для любого логиста, управляющего запасами предприятия, поэтому рассмотрим последовательно каждый из них.
Активные позиции
Чем больше номенклатурная база компании (а ее увеличение происходит практически в любом успешном бизнесе), тем больше потребность в ее дифференцировании с целью использования различных моделей управления товарными запасами для разных групп позиций. Самым распространенным методом является ABC-анализ, однако иногда его опрометчиво применяют ко всему ассортименту. Это не очень верно в случае, если часть продукции компания закупает или производит на свой склад для торговли с него, а другую часть закупает или производит только под заказ клиента. Дело в том, что продажи товара из второй категории, являясь зачастую разовыми, влияют на результаты АВС-анализа - и тем больше, чем больше объем продаж и количество таких позиций. При этом никаких моделей управления товарным запасом для них не предполагается: их не собираются держать на складе, ни в каком количестве. В то же время при расчете оборачиваемости складских остатков необходимо использовать данные именно по тем товарам, которые вы закупаете на склад. Иначе вы получите оборачиваемость денег, но не складских запасов. В связи с этим возникает задача разделения всей номенклатуры на две группы: активные позиции, которые вы будете закупать на склад, и неактивные позиции, приобретение на склад которых будет запрещено (при автоматизированном процессе закупки - даже программно). Любой логист захочет, чтобы во вторую группу попали и те товары, которые неплохо продавались еще совсем недавно, но на данный момент находятся на последней стадии своего жизненного цикла и в будущем могут превратиться в неликвиды. И вот для решения этой-то задачи вы можете объединить усилия с маркетологами, опираясь на общее понимание графика жизненного цикла товаров. Ведь лучше недополучить небольшую прибыль на «излете» продаж и освободить склад от позиции к моменту, когда она перестанет продаваться, чем заморозить деньги в неликвидах. Для этого совместно с маркетологом определите, на какой стадии находится продукция, по которой наблюдается снижение продаж: просто ли это сезонный спад (рис. За и б) или же последний этап жизненного цикла продукта (рис. Зв).
Одним из самых эффективных методов является расчет линейных трендов на требуемый период, хотя немаловажна и экспертная оценка специалистов, особенно когда происходит замещение продаж одной позиции продажами другой. Участие же маркетолога понадобится вам не только, чтобы вовремя определить и прекратить закупать товар, который скоро перестанет продаваться, но и, возможно, принять совместное решение о необходимости стимулирующей акции для продуктов, по которым имеется значительный запас, пока его еще можно сбыть, в принципе.
Выбор модели прогнозирования
Как показывает практика, наиболее оптимально использование различных моделей прогнозирования для разных позиций. Причем иногда логист вынужден применять многообразие методов даже не столько для увеличения точности прогнозов, сколько из-за того, что ему не хватает данных о продажах новых позиций. Так, для последних не подходят основные модели, хорошо работающие для старых продуктов (ограничение на минимальное количество известных значений при использовании любой модели прогнозирования). Именно поэтому, чтобы выбрать оптимальный метод, мы будем использовать не только данные о текущем этапе жизненного цикла товара, но и дату начала продаж позиции компанией (для определения глубины истории продаж). Таким образом, мы получим еще одно деление позиций на группы - по имеющейся в наличии истории продаж. Здесь нет жестких рамок, и границы групп логисты определяют сами так, чтобы максимально эффективно использовать те модели прогнозирования, которые они выбрали для работы (обычно их не больше трех-четырех). Варианты представлены в таблице.
Следует отметить, что логисту кроме экспертной оценки маркетолога важно учитывать и его видение текущего этапа в жизненном цикле товара для определения необходимости и величины страхового запаса. На каждом этапе жизненного цикла продукции оптимальна следующая стратегия создания страхового запаса:
внедрение: страхового запаса нет, так как, возможно, вывод позиции на рынок закончится неудачно, однако на складе необходимо держать запас, согласованный с отделом маркетинга и достаточный для полноценной поддержки самого внедрения;
рост: лучше иметь максимально большой страховой запас, чтобы удовлетворить спрос всех потенциальных клиентов и не упустить возможную прибыль. Даже если произошла переоценка спроса, его увеличение позволит быстро обернуть излишки в следующий период времени;
зрелость: страховой запас имеется в количестве, необходимом для обеспечения нужного уровня сервиса и определяемом уже исходя из рентабельности и вариативности продаж этой позиции;
насыщение: минимальный страховой запас (вклад только компоненты, ответственной за страхование от срыва поставки, страхование значительного увеличения спроса не производится);
спад: отсутствие страхового запаса как такового (в то же время необходима регулярная проверка текущих запасов на ожидаемые сроки их продажи - на данном этапе лучше не удовлетворить небольшой спрос, нежели остаться с неликвидами).
