– Часто на вопрос «каким структурам отдаете предпочтение при распределении запасов?», руководитель удивленно отвечает – грузим всем. А если у поставщика проблемы на производстве? Задумывается… Поэтому всегда должен быть генеральный план действий, осознанный не только высшим менеджментом, но и рядовыми сотрудниками для более четкой координации всех звеньев и быстрой реакции на негативные внутренние и внешние факторы. Они всегда должны понимать какой товар загружать в первую очередь, если в машине, например, не хватает места на весь заказ, улавливать момент, когда нужно действовать без промедления, быть готовыми к обучению и совершенствованию как при успехе, так и при неудачах.

К сожалению, у многих «начальников» стратегия сводится к туманному желанию: мы хотим стать первым номером на рынке – и все. Даже от менеджеров высшего звена можно услышать расхожую фразу: логистика должна быть эффективной. Но редко кто правильно толкует это понятие. А ведь собственно сама логистика – это сервисная служба. Ее задача – поддержать уровень продаж, задающих ритм и темп всему процессу. На разных этапах развития компании, эффективность (оптимальность) логистики может быть разной. Например, если фирма выводит на рынок новый продукт, для нее эффективность заключается не в уменьшении затрат, а в бездефицитности товара любой ценой (особенно на общенациональном уровне).

Появились конкуренты – началась борьба за выживание: снижаются цены и снова критерий оптимальности меняется, начинаются поиски баланса между дефицитом и затратами.

Графически стратегию можно изобразить в виде равнобедренного треугольника, где каждый угол обозначает: обстоятельство – время – человеческий фактор. У 70% компаний возникают конфликты между департаментами продаж и логистики. Основная причина – различная мотивация персонала: у «продажников» она может зависеть от увеличения объемов реализованной продукции, у логистов – от уменьшения затрат.

Разрабатывая ту или иную стратегию, необходимо учитывать ряд принципиальных моментов. Если сегодня у компании все в порядке, завтра все это может измениться в худшую сторону, например, в связи со вступлением Украины в ВТО, подорожанием топлива, сменой правительства. Устоявшиеся поведенческие схемы тут будут бессильны, поэтому каждый раз необходимо действовать сообразно обстановке и постоянно находить новые решения проблем, то есть не бояться пересматривать стратегию на всех уровнях, вносить коррективы и даже кардинально менять ее. Любые действия нужно рассматривать под углом соотнесения возможных издержек и выгод, как материальных (финансовые и другие ресурсы), так и нематериальных (имидж компании). Принцип превентивных мер заключается в том, чтобы получить максимальную выгоду, затратив минимальный ресурс: любой негативный процесс легче пресечь в самом начале, а не тогда, когда он набрал силу. Для этого необходимо разработать несколько вариантов сценария, «а что будет, если…».

Например, большинство западных компаний, как правило, сотрудничают с несколькими перевозчиками. Постоянному партнеру отдают 70-80% заказов, остальную часть размещают среди других предприятий, то есть минимизируют риски. Всегда необходимо изучать потенциальные возможности тех структур, которые «наступают на пятки». Если компания заявляет, что у нее конкурентов нет, значит она немного «расслабилась» и через несколько лет обязательно уступит место новому лидеру. Стратегия должна фокусироваться на одном главном направлении (где успех очевиден) развития компании – если она обладает каким-либо преимуществом, но не спешит им воспользоваться, «противник» может легко захватить эту нишу. Некоторые бизнесмены убеждены: чем больше риск, тем больше у компании возможности получить максимальную прибыль.

Но возможность эта не всегда реализуется. Отсюда – требование к созданию и использованию «стратегических резервов», как материальных запасов, так и альтернативных способов действий – «запасных вариантов». Рисками надо управлять, а еще лучше – их оптимизировать.

Стратегия определяет генеральное направление движения компании, устанавливает цели и способы их достижения. Взяв ее на вооружение, отдельные подразделения (логисты, снабженцы) координируют свои действия и, таким образом, способствуют достижению максимальной операционной эффективности в управлении запасами. Нельзя забывать, что в бизнесе важно не так принять правильное решение, как сделать это максимально быстро. Часто из-за медлительности руководства, компания теряет намного больше. На успешную реализацию стратегии могут влиять внутренние и внешние факторы. В числе первых – работа отделов продаж. Она может осуществляться по принципу «вытягивания» (по заявкам торговых точек формируются заказы, со складов забирается продукция, возникает неопределенность с запасами) или «выталкивания» (логисты рассчитывают ассортимент, количество товара, директивно направляют его в те регионы и конкретные точки, где, по их мнению, он быстрее реализуется). Важную роль играет степень доверия сотрудников к информационной системе, уровень квалификации персонала, четкое взаимодействие звеньев в цепочке «логистика – продажи – маркетинг», правильное построение бизнес-процессов, концепции совокупной стоимости, расчет оптимального размера закупаемой партии и запасов, информационное обеспечение принятия решения (сбор и обработка данных, математический метод прогнозирования, выработка алгоритмов управления запасами и снабжения). К внешним факторам можно отнести состав жителей (района, города, региона, где размещены магазины) по доходам и возрастным категориям, их динамика, наличие конкурентов.

Необходимо четко разделять производителей, дистрибуторов и розничные сети. Общемировая тенденция – дистрибуторы постепенно «вымирают» или превращаются в логистических провайдеров. Ведь производитель также хочет контролировать рынок сбыта товаров, часто боится, что дистрибутор его «подомнет» под себя: занизит цены, сорвет поставки, «протолкнет» другой товар по более высоким ценам.

Поэтому увеличивается спрос на логистического провайдера, который не торгует, а лишь отвечает за быстрое перемещение товара от пункта «А» в пункт «В».

Еще в 60-х годах один из Нобелевских лауреатов (психолог по образованию) отметил: по большому счету никакой логики в продажах не существует.

Рука покупателя тянется к тому или иному товару импульсивно и этот импульс рассчитать практически невозможно. Человека, например, привлекла яркая вывеска, он заходит в магазин и тут же выскакивает на улицу из-за неприятного мясного или рыбного запаха – прогноз тут не поможет. Довольно длительное время в одной из компаний не могли понять почему в бедных регионах лучше продаются небольшие апельсины, а в «богатых» городах пользуются спросом крупные фрукты. Наконец определили причину: «совковый» менталитет. В килограмме мелких апельсин несколько больше, их можно «растянуть» на более длительное время, угостить большее количество родственников. Поэтому принципиальным становится правильный сбор реальных данных, измеряемых не только математическими формулами, но и психологическими показателями. Ведь любое отклонение от стандартов освещения, общего комфорта, музыки в салонах, вежливости продавцов, может как привлечь, так и отпугнуть покупателей.

Наверное поэтому в Европе роль маркетинга постепенно теряет ценность». За последние несколько лет появилось достаточно новых инструментов по управлению запасами в торговых точках. Один из них – категорийный менеджмент – внедрен в компании «Астелком».

– Классическое управление запасами предполагает четкое выполнение своих функций каждым конкретным подразделением – по закупкам, ценообразованию, распределению, маркетингу, – говорит руководитель отдела по работе с ключевыми клиентами Дмитрий Глущенко. – При этом, когда руководитель спрашивает подчиненных, почему так плохо продается тот или иной товар, сотрудники начинают «спихивать» вину друг на друга. В результате виновных нет, а общее дело страдает. Второй недостаток «классики» заключается в том, что каждый отдел имеет разные показатели, бюджеты и, самое главное, мотивацию. Поставщику платят за то, чтобы он купил товар по самой дешевой цене и его не волнует внезапный всплеск дефицита и возможность быстрее его реализовать в большем объеме. Зарплата товарного маркетолога зависит от общего дохода на товаре и он стремится установить максимально высокие цены.

Логиста – от экономии ресурсов, ему выгодно не держать товар на складе, а как можно быстрее распределить его по торговым точкам. Продавца – от оборота и он справедливо требует ходовой товар по низкой цене.

Поэтому сегодня многие компании все чаще прибегают к категорийному менеджменту – процессу управления ассортиментом, при котором каждая товарная категория рассматривается как самостоятельная бизнес-единица. Его цель – максимально удовлетворить потребность покупателей и одновременно повысить эффективность взаимодействия между поставщиком и продавцом.

При негативном результате – его штрафуют. Еще одно условие – мотивация должна быть понятной для продавцов, они должны каждый день видеть свои финансовые результаты. Для этого можно использовать вечерние отчеты, которые фиксируют дневную выработку сотрудников».