Если говорить о регулярности проведения оценки, то оптимальный период — один раз в квартал: с одной стороны, такая периодичность позволит не тратить на данный процесс слишком много ресурсов, а с другой стороны, позволит своевременно реагировать на изменение измеряемых показателей. Необходимо четко осознавать, что желание проводить оценку поставщиков потребует определенных ресурсов (при правильном подходе не очень больших) и обязательного назначения менеджера данного проекта, который сможет внедрить систему оценки, отслеживать результаты и предпринимать корректирующие действия. Еще один вопрос — нужно ли оценивать всех поставщиков? Безусловно, нет. Чтобы ресурсы, используемые для оценки, не стали чрезмерно большими и затраты на процесс не превысили возможной выгоды, необходимо использовать методику сегментации. Для отработки алгоритма оценки в целом лучше начинать с одной категории (например, спиртные напитки или мясные изделия), которая значима для магазина в плане генерируемого товарооборота. Выбрав категорию, определите в ней 10 или 20 крупнейших поставщиков. Учитывая, что в одной категории поставщиков может быть более 100, нам нужно сфокусироваться именно на крупных, не забывая о знаменитом правиле Парето (применительно к нашему случаю — 20 % поставщиков делают 80 % товарооборота и прибыли).
Произведя оценку крупных поставщиков в одной категории, можно переходить к другой и мультиплицировать систему на все оставшиеся значимые категории. Оценивать поставщиков, которые не попадут в ту группу, которая обеспечивает 80 % товарооборота, не всегда имеет смысл, поскольку затраченные усилия могут оказаться дороже, чем потенциальная дополнительная прибыль. Можно предложить следующие основные критерии и параметры оценки поставщика:
доход, получаемый по поставщику,
качество сервиса, предоставляемое поставщиком,
уровень экспертизы поставщика.
Другими словами, оцениваются деньги, уровень сервиса и экспертиза. Ниже мы расшифруем эти понятия и дадим примеры не совсем корректного поведения розницы в погоне за дополнительной прибылью. Под определением «не совсем корректный» будем подразумевать исключительно допущенные ошибки, которые ведут к снижению прибыли розничной компании.
Деньги
Входная цена и отсрочка платежей — основные финансовые параметры, по которым можно оценить поставщика. Соответственно, если входная цена ниже, то можно сделать выше наценку, оставаясь на одном уровне с конкурентами, либо предложить потребителю более низкие цены, а более долгая отсрочка платежей позволит оптимизировать управление финансами. Для формализации оценки поставщиков по данным критериям можно использовать таблицу 1. Мы сознательно не включили в таблицу показатель отсрочки, предоставляемой поставщиком, чтобы не усложнять расчеты, привлечь внимание к этому параметру и дать оценку этого параметра отдельно. Для заполнения таблицы рекомендуется брать данные за квартал. Колонки «категории» и «бренды» — информационные. Показатель «валовой доход» считается произведением оборота на наценку (большинство операционных систем позволяют получить эту цифру в автоматическом режиме). Выплаты по поставщику рекомендуется разносить пропорционально по периодам, так как некоторые выплаты производятся один раз в год.
Поставщик
Категории
Бренды
Валовой доход
Выплаты
Доход по поставщику (валовой доход + выплаты)
Таблица 1. Формализация оценки поставщиков по критериям "входная цена" и "отсрочка платежей"
Например, если мы анализируем данные за второй квартал текущего года и при этом в начале года поставщик заплатил 12 тыс. долл. «за вход», то на второй квартал мы должны посчитать в выплатах только 1/4 этой суммы, или 3 тыс. долл. Введя данные, мы сможем отсортировать таблицу по последней колонке по убыванию и достаточно наглядно определить, какой вклад каждый из поставщиков вносит в бизнес. Стремясь уменьшить входную цену и увеличить отсрочку, не следует забывать и о возможных последствиях. Так, опасно оказывать излишнее давление на поставщика в плане цены по ставки и дополнительных выплат. Понятно, что чем ниже цена и больше выплаты, тем лучше. Но мы также понимаем и то, что в данном случае производитель (для сохранения своей рентабельности) может использовать не совсем корректные вещи — например, снизить себестоимость в ущерб качеству продукции. Таких примеров, когда в тех же московских дискаунтерах вы находите товар по очень интересной цене, при этом качество его оставляет желать лучшего — более чем достаточно. При этом страдает имидж как поставщика, так и сети, и сложно сказать, чей больше. Кроме этого в погоне за выплатами со стороны поставщика зачастую сети напрочь забывают о самих продажах. Пример — два поставщика хотят провести промоакцию, один предлагает разместить в торговом зале паллету за 300 долларов, второй дает 500. Но при этом продажи первого поставщика в среднем в полтора раза выше, и сеть могла бы заработать больше, даже если бы разместила паллету бесплатно.
Отсрочка
Обычно по умолчанию подразумевается, что отсрочка нужна для того, чтобы не инвестировать средства в товарный запас. В этом случае идеальным кредитным условием была бы оплата товара сразу после его реализации. Это, кстати, неплохой вариант для обеих сторон. При этом уже поставщик может управлять запасом (такие примеры есть на рынке) и нести риск создания избыточного товарного запаса в точке продаж. Однако на практике договориться о таких условиях получается нечасто. Обычно, наоборот, отсутствует своевременная оплата товара. Получая более длительную отсрочку, сеть имеет возможность прокрутить эти деньги — ей это жизненно необходимо, особенно на этапе интенсивного развития (открытие новых магазинов, закупка оборудования и т.д.). Так как стоимость денег очень хорошо известна, то эта величина также может являться предметом открытого обсуждения на переговорах. Типичная практика со стороны розница — задерживать оплату, пуская эти деньги в оборот. При этом редкой практикой является подсчет потерянных продаж из-за отсутствия ассортимента. Другими словами, более корректно все-таки было бы или взять кредит в банке, или (при наличии ограничений) открыто договориться с поставщиком об этой услуге с предоставлением уступок со своей стороны. Можно дать рекомендацию пересчитать отсрочку в деньги и посмотреть, сколько вы зарабатываете на бесплатном кредите, и сравнить с тем, сколько вы теряете из-за упущенных продаж и снижения лояльности потребителей.
Поставщик
Категории
Бренды
Процент идеальных заказов
Таблица 2. Отслеживание уровня сервиса исходя из величины процента идеальных заказов.
Уровень сервиса
Под уровнем сервиса в контексте данной статьи мы будем в основном понимать его логистическую составляющую. Хотя в этот термин также можно было бы включить и понятие экспертизы, но ее мы рассмотрим отдельно. Уровень сервиса логистики поставщика измеряется по трем показателям: удовлетворение спроса, своевременная доставка, качественное оформление документации. В совокупности эти три показателя можно выразить одним — «идеальный заказ». При этом уровень удовлетворения спроса является одним из важнейших показателей качества работы отдела логистики поставщика — что называется, заказали — привезли. Для дистрибьюторской компании и для любого поставщика добиться 100 %-ного уровня выполнения заказов достаточно сложно. Слишком много факторов влияния — сезонность, сложность прогноза продаж, а с другой стороны — необходимость сокращения затрат и невозможность поддерживать большие товарные запасы. Тем не менее для крупных розничных сетей никаких отговорок не существует — они требуют 100 %-ного исполнения заказов и вводят штрафные санкции за срыв поставок. Идеальная система отслеживания удовлетворения спроса должна считать конкретное количество непоставленного товара. Но если внедрить такую систему нет возможности, можно просто отслеживать процент заказов, выполненных на 100 %. Под своевременной доставкой будет пониматься то, что в это понятие вкладывает розница — это или доставка в течение 24 часов с момента заказа, или на следующий день после заказа, или в четко обговоренное время, например с 16 до 17 часов. Обратите внимание, что заказ считается «идеальным», если все три условия поставки соблюдены. Процент идеальных заказов считается по формуле:
Количество идеальных заказов / Общее количество доставленных заказов Х 100 %
Понятно, что логистика поставщика должна работать как часы — поддержание товарного запаса на оптимальном уровне, достаточные складские и транспортные мощности и др., т.е., все качественные показатели работы отдела логистики могут выразиться в одном единственном критерии — проценте «идеальных» заказов.
