Мировой экономический кризис и сокращение доходов (по данным в ноябре 2008 г. на 6%) вынуждают население России пересматривать свою потребительскую корзину. Предпочтения покупателей все больше меняются в сторону увеличения спроса на продукты питания отечественных производителей по отношению к тем же импортным изделиям. Ассортимент товарных позиций в торговых предприятиях формата ритейла (дискаунтер, магазин у дома, супермаркет, гипермаркет, cash&carry, универсам и универмаг) значительно снизился. Ритейлеры также пересматривают свои проекты по строительству новых торговых точек и реконструкции сети цепочки поставок.

Уровень доходов населения продолжает падать, растет инфляция. Ситуация еще больше осложняется тем, что многие ритейлеры и покупатели, не погасив кредит по договорным обязательствам, не могут получить от банка новый кредит. Объем свободных денежных средств на потребление продуктов питания катастрофически сокращается. Растет тенденция к повышению спроса на продукты первой необходимости. В связи с этим значительные трудности испытывают ритейлеры, торгующие непродовольственными изделиями (бытовая техника, одежда и т. д.), которые не являются товарами первой необходимости.

Все это привело к тому, что как зарубежные, так и российские ритейл-компании были вынуждены пересмотреть структуру своих цепей поставок. В результате многочисленные проекты строительства гипермаркетов, окупаемость которых составляет примерно 2 — 3 года, были заморожены. Однако окупаемость небольших магазинов (торговых точек)  составляет примерно 2 — 3 месяца, в связи с этим намечается тенденция к росту сегмента эконом-класса. Бизнес борется за эффективность, и торговые точки стали мигрировать. Политика в области рационального использования ресурсов своих цепочек ритейл-поставок для удержания доли на рынке в условиях кризиса стала очень важным фактором.

В условиях кризиса ритейлеры должны найти ответы на следующие основные острые вопросы:

• как   эффективно   удовлетворить   спрос   конечного   покупателя,  то  есть учесть  смену предпочтения  потребителя от продуктов премиум-класса к продуктам более низкого качества;
• как решать проблемы по заемным средствам с банками, т. е. какие объекты — магазины или торговые точки, склады,   распределительные центры (РЦ)  или иные составляющие части ритейла — необходимо закрыть/открыть или каким образом пересмотреть их работу с целью быстрого погашения кредита;
• на какие временные периоды открывать  (закрывать  или  ремонтировать)  объекты,  т. е. пересмотреть их функции с учетом сезонных факторов;
• как нужно изменить ассортимент продукции (т. е. целевую группу  потребителей по сегменту рынка) и их количество с учетом сезонности;
• как оценить экономический эффект от возможного слияния и поглощения ритейлеров;
• как эффективно решать проблемы,  связанные с замедлением скорости оборота, т. е. определить, какие необоротные или непрофильные активы (объекты) можно продать и/или каким образом следует пересмотреть все затраты на аренду, содержание и т. д.;
• как   учесть   нештатные   ситуации, т. е. отсутствие или задержку каких-то товарных позиций, изменение производственной и/или закупочной/продажной цены, как провести быструю адаптацию, реконструкцию цепей поставок к этим изменениям в условиях кризиса;
• как  определить  количество минимальных товарных позиций в торговых точках, т. е. минимизировать запасы;
• как улучшить качество сервиса;
• как максимизировать прибыль при удовлетворении спроса и т. д.

Для решения таких задач компании обращаются к специализированным оптимизационным программным продуктам SCM. В последнее время российские и западные компании активно инвестируют средства в специализированные аналитические SCM-системы. Такие инструменты позволяют им не только рационально (см. перечисленные выше основные проблемы) использовать ресурсы своих цепочек ритейл-поставок различных сложностей для удовлетворения спроса, но и пересмотреть стратегию закупки, транспортировки, расположения объектов (торговых точек) продаж и поставок продукции.

Актуальность решений SCM

Ценность SCM-систем можно продемонстрировать с помощью стратегического аналитического инструмента моделирования существующей дистрибуционной сети или цепочки ритейл-поставок компании и анализа проигрывания сценария «что-если».
В  процессе  моделирования и оптимизации по разным бизнес-ограничениям (по значениям фиксированных и переменных затрат на каждый период планирования, погрузочно-разгрузочным операциям, минимальному и/или максимальному объему хранения конкретного продукта на определенном складе или РЦ, по доступным транспортным плечам для определенных транспортных средств и т. д.) можно проанализировать различные оптимальные сценарии и принять экономически обоснованное решение по наилучшему варианту. Следует обратить внимание и на сложность цепочки поставок ритейлера или дистрибуционной сети, т. к. ее повышение приводит к значительному увеличению срока моделирования и стоимости оптимизации сценарного анализа. Однако практика подтверждает, что решение окупается в очень короткие сроки. Например, анализ цепочки ритейл-поставок торговой компании с ежемесячным оборотом в $25 млн. показывает, что она может максимизировать прибыль за счет приоритетного удовлетворения (свыше 95%) наиболее выгодного спроса и сокращения операционных затрат (транспортировка, хранение, производство, закупки и т. д.) на 5—15%. В этом случае снижение операционных затрат составляет $125—175 тыс. в месяц, что в течение нескольких недель окупает затраты на моделирование и проведение анализа.

Задачи и преимущества аналитического инструмента SCМ- решений

С учетом вышеперечисленных проблем SCM позволяет решить следующие бизнес-задачи:

• определить оптимального поставщика товаров или сырья среди заданных;
• оптимизировать стратегию размещения запасов на складах и стратегию транспортировки;
• определить роль или функции каждого объекта цепочки ритейл-поставок в каждый период времени;
• решить,  в какое  время  года какие виды транспортных средств и маршруты целесообразно использовать для транспортировки товара по всей цепочке ритейл-поставок;
• рассчитать цены на конечный продукт;
• рассчитать стоимость транзитных товаров и товаров на складе;
• определить, какие торговые точки необходимо обслуживать с помощью тех или иных объектов;
• определить нужный объем запасов  на  складах, исходя из дней продаж, например, чтобы запасы покрывали требуемое их количество;
• рассчитать, какое количество продукта должно производиться на каждом объекте и храниться в каждый период времени для удовлетворения спроса;
• выяснить, какие продукты каким торговым точкам необходимо поставлять по заданным правилам (удовлетворить спрос полностью или частично) для оптимизации прибыли;
• установить, какие объекты цепи ритейл-поставок следует консолидировать или открыть/закрыть в каждый период времени;
• рассчитать необходимое число циклов процесса на объектах;
• определить, какое количество процессов требуется для преобразования комплектующих (сырья) в конечный продукт;
• установить число операций (установить расход сырья и число погрузочно-разгрузочных операций для выпуска продукта) на объектах;
• определить стоимость постоянных и переменных расходов;
• выяснить, какой спрос надо удовлетворять для максимизации прибыли;
• консолидировать грузы;
• определить стратегию пополнения запасов;
• классифицировать запасы по системе АБС;
• оптимизировать запасы и т. д.

Аналитические решения SCM обеспечивают снижение постоянных и переменных издержек существующей ритейл-сети компании с помощью сценарного анализа «что-если» и сравнение результатов до и после оптимизации, позволяют выявить в ней слабые места и разработать рекомендации по их устранению. Применение таких продуктов позволяет максимально и рационально использовать существующие объекты сети с учетом накладываемых бизнес-ограничений, улучшить ее сервис и прозрачность.

Стратегическое моделирование и оптимизация цепочки поставок для розничной торговли

Стратегическое моделирование цепочки поставки для розничной торговли состоит из шести основных блоков, тесно связанных между собой:

• объекты, например, торговые точки, распределительные центры (РЦ), склады,  поставщики продукта и т. д.;
• названия продуктов (товарных позиций);
• процессы комплектации и/или производства продукции;
• спрос конечных потребителей продуктов в торговых точках;
• стратегия транспортировки и транспортных средств;
• стратегия хранения запасов.

Используя их, можно моделировать ритейл- или дистрибуционную сеть компании любой сложности. Распишем функцию каждого блока более детально.

Объекты — в этот блок вводят данные о физическом нахождении объектов и значения постоянных затрат; стоимости (постоянных, переменных затрат) хранения продукции; минимального или максимального количества погрузочно-разгрузочных работ; стоимости открытия или закрытия нового/старого объекта.

Название продуктов — в этот блок входит название продуктов, закупочная стоимость продуктов, продажная цена и т. п.

Процессы — задают список продуктов на входе и выходе операции, вводят значения: количества агрегатов или человеческих ресурсов для конкретной операции; стоимости (постоянных/переменных) процессов на объекте; количества (минимальное/максимальное) циклов в каждом процессе; стоимости цикла процесса; длительности процесса и т. д.

Спрос конечных потребителей продукта — вводят данные о физическом нахождении торговых точек и значения: спроса (с учетом промоактивности, активности конкурентов, сезонности и т. д.) на каждую товарную позицию для конкретных торговых точек; закупочной/розничной цены товарной позиции для конкретных торговых точек и т. д.

Стратегия транспортировки и транспортных средств — в этом блоке устанавливают материальные связи между объектами и задают: возможное количество транспортных плеч между торговыми точками, РЦ, складами и др.; виды транспортных средств; минимальное и максимальное количество транспортных потоков; стоимость перевозки; размер отгрузки и т. д.

Стратегия хранения запасов — вводят данные о стратегии хранения запасов: количество минимальных/максимальных страховых запасов на складах; издержки хранения запасов; периодичность пополнения запасов; стоимость хранения единицы продукта и т. д.

С помощью транспортных плеч каждый объект, процесс и продукция привязываются к временным периодам их функционирования. После заполнения таблиц блоков данные проверяются на валидацию. Если проверка проходит успешно, то запускается оптимизация, в противном случае система выдает ошибки и рекомендации по их устранению.

Результаты оптимизации сохраняются в дополнительных полях таблиц блоков, которые потом анализируются с помощью встроенных/настраиваемых отчетов. Модель записывают на диск и проигрывают различные сценарии по типу «что-если» или изменяют значения минимальных и/или максимальных циклов по процессам, снимают эти ограничения и запускают оптимизацию, анализируя результаты. Например, в случае снятия ограничений (минимальных и максимальных циклов по процессам) система выдает оптимальные значения циклов, необходимые для удовлетворения спроса.

Ниже рассмотрен упрощенный бизнес-кейс, в котором проводятся похожие сценарные анализы. Он демонстрирует концепцию работы стратегического решения, а также наглядно иллюстрирует уже рассмотренные моменты.

Бизнес-кейс

Рассмотрим бизнес-кейс из области производства и дистрибуции фармацевтики и медицинских аппаратов. «А» — крупная компания, которая занимается выпуском и продажей фармацевтических изделий и медицинского оборудования, имеет свое производство и дистрибуцию в России (здесь ее дистрибуционная сеть состоит из более чем 100 торговых точек). Цепочка ритейл-поставок включает поставщиков сырья и комплектующих в разных странах, производство медикаментов и сборку медицинских аппаратов в Москве, дилеров в региональных торговых точках, транспортные плечи, транспортные средства и т. д. Медикаменты и аппараты доставляются до региональных РЦ и торговых точек с помощью автотранспорта. Компания «А» собирает медицинские аппараты из различных комплектующих (операции моделируются в SCM-блоке «процессы»).

Проанализируем цепь поставок такого оборудования, как тонометр. В изделие, готовое к продаже, входят такие компоненты, как внутренняя «начинка», корпус, упаковочный материал, блок питания и др. Комплектующие поступают на РЦ, после сборки аппарат отправляется в другой производственный отдел РЦ для предпродажной упаковки.

В связи с мировым экономическим кризисом компания «А» испытывает трудности по возвратам заемных средств перед банками и хочет быстро погасить кредит. Компания также испытывает проблемы, связанные со снижением спроса на тонометры. Ее руководство предполагает, что можно сэкономить расходы на содержание РЦ, закрыв один из них, но при условии удовлетворения спроса. Для оптимального решения этой проблемы компания обращается к аналитическому инструменту моделирования, планирования и оптимизации цепочки ритейл-поставок SCM. С его помощью она планирует выяснить:

• какой РЦ необходимо закрыть при сохранении удовлетворения спроса;
• какие дополнительные мощности необходимы остальным РЦ для удовлетворения спроса;
• необходимый объем производства тонометров для торговых точек в регионах;
• необходимое количество операций для изготовления комплектующих;
• необходимый объем складских помещений для каждой торговой точки и количество погрузочно-разгрузочных операций;
• необходимое   количество   человеческих ресурсов;
• транспортную стратегию для доставки медикаментов до торговых точек и т. п.

Моделирование сценарного анализа «что-если» и его оптимизация

С помощью вышеизложенной методики моделирования компания моделирует (заполняет таблицы в шести блоках) и проигрывает сценарный анализ. Для большей наглядности опишем методику его проведения.

Пусть компания «А» имеет пять РЦ в регионах РФ, включая Московский. В связи с уменьшением спроса она планирует снизить расходы на содержание РЦ, закрыв один из них. Для этого в файле сценарного анализа (после моделирования цепочки ритейл-поставок в SCM) снимают существующие и устанавливают новые ограничения по количеству хранимой и обрабатываемой на каждом РЦ продукции. Таким образом, система должна выбрать один РЦ среди заданных. После запуска SCM на оптимизацию она закрывает один объект, и вся нагрузка переходит на оставшиеся РЦ. Теперь результаты оптимизации показывают количество погрузочно-разгрузочных операций на объекте, уровень запасов, транспортные потоки и т. п. Далее на основе базового сценария на предмет «что-если» создаются и проигрываются другие ситуации.

Опыт работы на международном и российском рынках оптимизации цепочек поставок в разных сферах показывает, что применение стратегического аналитического инструмента SCM дает компани¬ям такие преимущества, как:

• повышение   уровня   сервиса на 5-15%;
• максимизация  прибыли за счет приоритетного удовлетворения (свыше 95%) наиболее выгодного спроса;
• сокращение операционных затрат   (транспортировка, хранение, производство и закупки) на 5— 15%;
• сокращение   уровня   запасов на складах, РЦ и в пути (закупочной продукции, комплектующих и готовой продукции) на 20 — 30%;
• выработка политики более рационального использования ресурсов своих цепочек поставок в условиях кризиса;
• сокращение инвестиций в новые торговые точки/мощности хранения (склады, РЦ и др.) на 2 — 5%.

Р. Сингх, ведущий консультант по SCM-решениям компании i2СНГ, “Склад и техника»