Экономим на доставке товара в магазины

29 Мая 2009

Транспортные расходы на сетевую розницу съедают значительную часть бюджета компании. В связи с этим требуют немедленного решения вопросы полной загрузки транспорта, минимизации транзитных перемещений, формирования оптимального тарифа доставки товара. Тщательная проработка проблемных зон позволит значительно снизить расходы на перевозку.


Торговая компания, имеющая сеть из 57 магазинов, занялась оптимизацией внутренней логистики (транспортное обеспечение Москвы и регионов). Половина розничных точек сети расположена в Москве и области, вторая половина – в регионах РФ. В московские и подмосковные магазины товары доставлялись исключительно наемным транспортом. В каждом магазине существуют: собственный график разгрузки (временное окно); условия разгрузки (для крупнотоннажных автомобилей нет доступа непосредственно к магазину). Плана поставок не было, погрузочно-разгрузочные работы в магазинах осуществлялись водителями. В региональные магазины товар отправлялся сборным грузом. Половина объема возвращалась, было много лишних транзитных перемещений (между магазинами внутри какого-либо города или региональной зоны). Требовалось максимально снизить транспортные издержки (как средства, так и время), сделать этот процесс прозрачным (чтобы стало понятно, на что именно тратятся деньги).


Как возили по Москве


Транспортная компания. Московские перевозки поглощают 50% от общего бюджета компании на транспорт. Обслуживание вела транспортная компания. Качество предоставляемой услуги на тот момент всех устраивало, хотя учет перевозок велся крайне слабо, должным образом не проверялись счета на оплату и т. д. Взаимоотношения с транспортной компанией строились на основе почасовой системы оплаты. Погрузочно-разгрузочные работы оплачивались отдельно.


Розничные точки. Поскольку все точки расположены на территории арендодателя, условия разгрузки имеют жесткие рамки. Например, разгрузка только утром, а ее продолжительность – не более одного часа. Или стандарт по габаритам автомобиля (например, высота не более чем 2,7 м). Из-за этого возникало множество проблем при совмещении маршрутов. При этом из магазинов в распределительный центр компании шли постоянные возвраты.


План поставок. Товар в розничные точки (более 20 магазинов в Москве и МО) отгружался минимум 1 раз в неделю, максимум 3 раза. План составлялся с учетом объема продаж и местонахождения магазина. Подобный график был чреват неэффективным использованием объема грузовика. Редкие машины уходили загруженными полностью.


Система поставок. Время от приемки заказа до распределения по магазинам – от нескольких часов до 2–3 суток. Трудность организации поставок была в том, что в корпоративной информационной системе не отражался объем (м3), а учитывалась так называемая единица продукции. Таким образом, формирование оптимального объема заказа занимало неопределенное время: невозможно было оценить принимаемый от поставщика на склад объем товара (в м3).


Как возили в регионы


Перевозки в региональные магазины осуществляла транспортная компания. Магазины – в 10 городах, максимальное число в отдельном городе – 5. Товар поставлялся от 1 до 3 раз в неделю. Объем поставки не был четко регламентирован – от 0,5 м3 до 10 м3. Сложности возникали уже при формировании тарифа на перевозку. Он состоял из трех частей: забор груза, тариф на доставку, сама доставка. Единственное отличие от общепринятой схемы тарификации в том, что в нее были добавлены погрузочно-разгрузочные работы (10% от затрат на все региональные поставки). Из каждого магазина неконтролируемым потоком шел возврат продукции – различного объема. Например, отправка Красноярск–Москва объемом 0,3 м3, весом до 40 кг и количеством мест 10 могла осуществляться несколько раз в месяц. Эти отправки оплачивала компания. Соответственно обратные поставки и транзитные перемещения съедали 23% региональных транспортных затрат (более 700 тыс. руб.). Причины возвратов были разными: по просьбе менеджера, по договору комиссии, в связи с выявлением брака и т. д. Вот с какой «системой» предстояло в сжатые сроки разобраться.


Новые схемы поставок


Сначала определили базовые учетные критерии, по которым отслеживалась эффективность работы транспортного отдела. Критерии эффективности: рентабельность перевозок (соотношение стоимости перевозки к объему груза, в %); затраты на перевозку в конкретный магазин за период; средние показатели поставки (м3, количество мест) для анализа оптимальной партии поставки.


Первый шаг – определение экономически обоснованного объема одной поставки. Был проведен анализ объемов поставок и времени сбора заказа объемом 4 м3 (оптимальный объем с точки зрения отношения стоимости перевозки к стоимости продукции). Определен объем транспортного средства, способного за одну погрузку доставить товар в четыре точки (оптимальное количество магазинов при учете удаленности их друг от друга, времени сдачи груза, требований к автомобилю).


Второй шаг: формирование оптимального тарифа доставки. Переговоры с транспортной компанией привели к общему решению, что ставка должна рассчитываться из минимального времени работы автомобиля в день (7 + + 1 ч). Это было выгодно как перевозчику, так и торговой компании (стоимость доставки продукции составляла менее 3% от поставки). Напомню, что ранее при часовой системе расчетов рентабельность перевозок составляла от 7% на каждый магазин. Тариф предусматривал доставку товара в четыре точки – это могли быть как магазины, так и любое место в пределах МКАД. В ставку был включен возврат машины на РЦ после развоза. Погрузочно-разгрузочные работы оплачивались отдельно. Преимущества: возросла скорость доставки, повысилось качество услуги (теперь исключается срыв отгрузки по причине «не успел», так как водителю стало выгодно совершить за смену все перевозки) и самое главное – поднялась рентабельность. Параллельно развертывался проект по пресечению воровства во время перевозок. Каждая машина везет товар в несколько магазинов, а водитель при этом участвует в погрузочно-разгрузочных работа. Сотрудник магазина после выгрузки опечатывал машину и вносил номер пломбы в сопроводительные документы. Это обнулило риск внутритарной недостачи. Областные перевозки (в радиусе 300 км от МКАД) претерпели те же изменения. Были сформированы маршруты по направлениям, установлена экономически обоснованная ставка перевозки, которая учитывала возврат на РЦ. Затраты на доставку продукции в Нижний Новгород за первую половину 2008 года составили 985 883 руб., затраты на возврат продукции – 423 817 руб. Произвели укрупнение поставок (не менее 3 м3). Поставка прямой машиной Москва–Нижний Новгород. Затраты на машину объемом 17 м3 со 100%-ной загрузкой составляют 18 500 руб., отправка 4 раза в месяц. Разница ощутима: 18 500 ґ 4 ґ 6 = = 444 000 против 1 409 700 руб. Для повышения качества доставки введена внутренняя форма отчетов (для магазинов). В них фиксируются проблемы, возникающие у водителя и сотрудников магазина в процессе сдачи/приемки продукции, а также недостача, факты обнаружения некачественной упаковки и пр.


Как изменился план поставок


От прежнего плана поставок отказались. Сформированы новые правила поставок. Вот некоторые из них: в каждый магазин товар отгружается минимум 1 раз в неделю; минимальный объем поставки – 3,5–4 м3; в 80% магазинов товары должны быть отгружены не позднее четверга, чтобы процесс приемки продукции завершился до выходных, самых «продажных» дней. Сейчас отгрузка в магазин не привязана к конкретному дню поставки, а осуществляется по факту наличия определенного объема продукции на складе. Это обеспечило четкую диспетчеризацию поставок, исключающую недо-груз или перегруз автомобиля. Безусловно, этим процессом сложнее управлять, но овчинка, как говорится, стоит выделки. Общие изменения: налажен процесс контроля использования транспорта; введены новые формы отчетности, позволяющие в любой момент проверить информацию, касающуюся перевозок в различных разрезах и с постатейным выделением затрат (затраты на точку, стоимость погрузочно-разгрузочных работ, суммарные затраты за период и многие другие).


Резервы для экономии


Аналитическая работа может способствовать значительному снижению затрат на региональный транспорт.


Для понимания, как формируется конечная цена перевозки, необходимо разложить тариф по статьям:


  1. Забор груза или доставка до транспортной компании собственными силами.
  2. Тариф на перевозки.
  3. Доставка до магазина.
  4. Стоимость погрузочно-разгрузочных работ.


Эти же пункты помогут при анализе предложений транспортных компаний. Для снижения затрат по региональным направлениям производится следующее: консолидация забора груза. Установка единого дня отправок продукции. Экономия составит 30% по сравнению с разрозненными поставками. Этот вариант особенно уместен, если сроки поставки в город назначения не критичны; выбор оптимальных логистических схем доставки (ж/д, авто). Разница в стоимости услуг автотранспортных компаний может составлять 25%, а при сравнении стоимости авто и ж/д доставки можно получить разницу в 40%; консолидация отправок возвратов и транзитных перемещений. Не менее 2 м3 и не чаще чем 1 раз в две недели. В нашем случае затраты на обратные поставки и транзитные перемещения снизились по сравнению с прошлым годом более чем на 10%; постоянный мониторинг рынка транспорт-ных услуг: меняются условия, тари-фы, всегда есть возможность сыграть на понижение тарифов, не теряя при этом в качестве. Трудность организации поставок состояла в том, что в корпоративной информационной системе не отражался объем (м3) поставляемой продукции, учетной единицей системы была единица продукции.


Алексей Дворников, независимый эксперт

К списку разделов
Другие статьи из раздела "Транспортировка"
www.logistpro.ru
Поиск по сайтуЯndex