Стратегическое планирование цепочки поставок компании играет большую роль в проигрывании сценарного анализа, оценке потенциальных рисков, обосновании ожидаемого экономического эффекта при использовании определенного сценария, пересмотре функции объектов цепочек поставок или сети и т. д.


Как известно, целевой функцией стратегического аналитического решения является достижение максимальной прибыли при удовлетворении спроса конечного покупателя. Оптимизация цепочки поставок позволяет компаниям минимизировать издержки, которые связаны с хранением и транспортировкой продукта, закупкой сырья и/или полуфабриката, процессами на объектах сети, человеческими ресурсами и т. д. Эта задача требует проведения консалтинговых работ и/или внедрения стратегического инструмента SCM, в котором правильно смоделирована цепочка поставок компании. Цепочка поставок компании состоит из объектов (например, продуктов, поставщиков продукта, распределительных центров, их месторасположения, конечных покупателей, транспортных средств), взаимодействия между ними (например, определение транспортных плеч между двумя и более объектами, стратегия пополнения, хранения, закупки) и процессов на объектах и т. д.

При внедрении стратегического инструмента SCM применяются разные методологии. Успех проекта в большой степени зависит как от выбора методологии, так и его исполнения в определенных рамках времени. Методологии внедрения стратегического инструмента в целом очень похожи, но иногда этапы и порядок их исполнения могут меняться в зависимости от поставленной задачи. Рассмотрим шаги, которые следует выполнять по каждому этапу внедрения.

Методология внедрения стратегического инструмента SCM

Этап I. Проведение тренинга. На самом первом этапе проекта для быстрого ознакомления с функциональными и техническими возможностями стратегического инструмента SCM проводится тренинг. Такой подход позволяет сотрудникам заказчика укрепить полученные в ходе проекта знания. Отметим, что часто участники тренинга в дальнейшем являются основными пользователями инструмента SCM. Поэтому заказчик быстро осознает суть заданных вопросов, что позволяет ему активно участвовать в проекте, узнать все нюансы и проблемы, возникающие в процессе внедрения, и способы их решения. Заказчик становится уверенным пользователем стратегического инструмента SCM.

Этап II. Определение сценариев. На этом этапе проводятся встречи с лицами, уполномоченными со стороны заказчика осуществлять планирование или отвечающими за внедрение, на которых обсуждаются и документируются базовые сценарии (иногда под этим понимается модель, которая существует на данный момент), а также возможные альтернативные их варианты: например, пессимистичный, нейтральный и оптимистичный. После согласования сценариев определяются объекты, на которых будет проводиться внедрение, в базовых и альтернативных (потенциальных) сценариях, а также порядок взаимодействия между ними (в зависимости от того, являются ли объекты распределительными центрами или конечными покупателями и какой объект сети является возможным или потенциальным источником снабжения продуктов), их месторасположение, стратегии по закупке, пополнению, хранению, транспортировке, постоянные и переменные издержки, периоды планирования цепочки поставок (по неделям, месяцам), спрос и т. д. Затем определяются бизнес-ограничения, которые накладываются на определенный объект, и сроки их действия, детализируется стратегия транспортировки — количество транспортных средств, их грузоподъемность и объем, транспортные плечи, цена за транспортировку и т. д. Доработки документируются в сценариях и отправляются на утверждение уполномоченным лицам заказчика.

Этап III. Сбор данных. После утверждения сценариев формируется список требуемых входных данных, и форматы   соответствующих таблиц передаются уполномоченным лицам заказчика для заполнения необходимыми данными. Заказчик оформляет предоставленные таблицы в требуемом формате и отправляет их обратно к уполномоченным консультантам вендора стратегического инструмента SCM. Данные от заказчика обычно поступают в неполном виде, да еще и в разных форматах. Консультанты вендора и аналитики заказчика вместе преобразуют полученные данные в нужный формат и, если это необходимо, обращаются к уполномоченным лицам заказчика за недостающей информацией.

Этап IV. Построение базового сценария, его оптимизация и анализ. Данные импортируются в таблицах инструмента SCM, а затем сверяются с исходными данными, например, бизнес-ограничения, накладываемые на объекты, взаимодействие между объектами, стратегии и т, д. Затем запускается алгоритм оптимизации. Если процесс оптимизации прошел удачно, то инструмент выдает соответствующее сообщение, если нет — указывает список потенциальных ошибок и рекомендации по их устранению. После оптимизации полученные выходные данные при необходимости анализируются с помощью настроенных отчетов в инструменте SCM или с помощью программ Excel, Access и др. Для утверждения результатов оптимизации базового сценария отчеты отправляются к уполномоченным лицам заказчика и/или презентуются. На основе учета рекомендаций, замечаний, предложений уполномоченного лица заказчика запускается алгоритм оптимизации, строятся дополнительные отчеты и/ или корректируются существующие. Создаются функциональный и технический документы работы с инструментом SCM, где подробно и детально излагается каждый этап проекта внедрения. Эти документы отправляются на утверждение уполномоченным лицам заказчика и дорабатываются по необходимости.

Этап V. Построение альтернативных сценариев, ах оптимизация и анализ. На основе построенного базового сценария строятся альтернативные сценарии, и повторяются шаги этапа IV. Функциональный и технический документы дополняются новыми сценариями и отправляются на утверждение уполномоченным лицам, дорабатываются по необходимости.

Этап VI. Итоговые отчеты. На последнем этапе строятся заранее оговоренные и документированные на этапе II итоговые отчеты.

Часто возникающие проблемы при внедрении стратегического инструмента SCM

В заключение перечислим основные проблемы, которые чаще всего возникают в ходе проекта независимо от принятой методологии внедрения.

Определение сценариев. Как правило, количество альтернативных вариантов сценариев принимается и утверждается на уровне топ-менеджеров компании заказчика и/или с помощью директора по логистике и его уполномоченными сотрудниками. Этот вопрос часто решается совместно с консультантами вендора стратегического инструмента SCM. Такая совместная работа позволяет минимизировать риски при определении количества сценариев, их значимость и вероятность реализации в инструменте в отведенное время проекта. Но определение рассматриваемых сценариев в стратегическом инструменте SCM занимает в компаниях международного уровня много времени, поскольку этот вопрос решается на нескольких уровнях и в нем участвует большое количество людей, что затягивает процесс принятия единого решения.

Сбор данных. Обычно данные находятся у заказчика в разных форматах: одни — в формате Mircosoft Word, Excel, другие — в смешанных форматах и/или иных единицах измерения. Поэтому значительное время проекта уходит на унификацию формата данных и их приведение к общим единицам измерения. При этом разрабатываются специальные запросы для фильтрации данных из разных источников и их сверка с исходными данными.

Согласование и утверждение полученных результатов. Решение этого вопроса зависит от достижения консенсуса между уполномоченными лицами (заказчиком и вендором стратегического инструмента). Часто аппетиты заказчика увеличиваются, так как смоделированная с помощью SCM структура цепочки поставок позволяет компании за считанные минуты проводить сценарный анализ «что-если», то есть проигрывать энное количество вариантов сценария и анализировать полученные результаты. Если заказчик просит уполномоченных лиц вендора рассмотреть возможные дополнительные альтернативные варианты, то это вызывает удлинение срока завершения проекта и увеличение его стоимости. Собрать всех уполномоченных лиц проекта в одном месте для коллегиального принятия решения тоже бывает достаточно сложно.

Определение количества и форматов отчетов. Достижение консенсуса между руководителями различных отделов заказчика и топ-менеджерами при определении количества и форматов отчетов также является немаловажным фактором при внедрении проекта, так как именно конечные отчеты предоставляются им для анализа полученных результатов. Впоследствии принимается ответственное решение по ведению нового объекта или пересмотру структуры цепочки поставок компании и т. д. На практике наиболее трудозатратным этапом является сбор, проверка и преобразование полученных данных в определенный формат.

С помощью изложенной методологии аналитики или участники проекта со стороны заказчика по мере необходимости самостоятельно вносят корректировки, и проигрывается сценарный анализ «что-если». Таким образом, заказчик адекватно и быстро адаптируется к изменению рынка. Также заказчик может заблаговременно подготовиться к нештатным ситуациям, предвидеть влияние ситуаций или событий на бизнес и оценить их риски; разработать рыночные стратегии и выбрать экономически обоснованное направление дальнейшего развития компании, проводить анализ чувствительности и своевременно применить разработанные стратегии.    
 

Р. Сингх, партнер компании LLamasoft