За период, предшествующий кризису, огромное количество торговых компаний создали развитую в той или иной степени систему дистрибуции и складскую сеть в регионах. В кризисной ситуации они вынуждены уменьшать географию присутствия и сокращать инвестиции. При падении товарооборота снабжение регионов обходится недешево, поскольку операционные затраты остаются прежними. Они могут составлять до 50% всех условно-постоянных затрат регионального представительства. И если вопреки кризису компания не остановила экспансию, продолжает развитие, то следует решить вопрос реорганизации складской сети, обеспечивающей заданный уровень обслуживания потребителей при минимальных операционных затратах.

Как разработать стратегию поставок

Перед тем как начать реорганизацию складской сети торговой компании для поддержания присутствия в регионах, следует определиться с маркетинговой стратегией. Желательно на несколько лет вперед – чтобы знать, в каких регионах и городах присутствие товаров в розничной торговле является принципиальным для устойчивого существования компании и ее брендов. В результате мы получаем часть исходных данных, ключевым образом влияющих на расположение объектов складской сети. Например, в случае необходимости контроля продаж компанией в городах с населением свыше 500 000 человек нужны следующие данные:

• перечень городов с населением свыше 500 000 человек (Госкомстат);
• статистика отгрузок компании по всем городам за последние несколько лет в удобных, приведенных единицах (кг, короба единого веса и т. п.);
• перечень и потребности населенных пунктов на определенной стратегией территории в продукции ассортимента компании с учетом статистики и других факторов, определяемых как важных с точки зрения маркетинга;
• планы продаж минимум на год с помесячной и региональной детализацией (направлений и объемов в тех же приведенных единицах);
• планы развития федеральных сетей и работы компании с ними (наличие или отсутствие жесткой привязки поставок к РЦ сети);
• уровень реальных доходов населения по регионам России (Госкомстат) и прогноз их изменения;
• угрозы внешней среды и возможности на рынке (например, невозможность работы напрямую, исключая дистрибьютора, в каком-либо регионе по неким политическим причинам);
• анализ развития рынка стран дальнего зарубежья за последние 5 лет, прогноз изменения потребности, мировые тенденции;
• прогноз развития оборота розничной торговли.

Таким образом, выявляется картина возможностей рынка, маркетинга и продаж. Получен перечень городов, которые необходимо обслуживать. Далее на это видение необходимо наложить оценку с точки зрения логистики. Для этого нужно сделать следующее:

• определить необходимое количество различных типов складов;
• выбрать оптимальный радиус складского обслуживания и оптимальное территориальное размещение складов;
• рассчитать оптимальные уровни запасов на складах;
• оптимизировать соотношение прямой (транзитной) и терминальной (складской) форм снабжения.

Транзитная форма снабжения подразумевает прямую доставку товаров в розничные точки продаж со склада готовой продукции производителя или склада крупного дистрибьютора, минуя промежуточную обработку на складе, территориально приближенном к потребителям (мелкооптовый склад, дистрибуционный центр и т. п.). Складская форма подразумевает наличие территориально приближенных к потребителю складов, что позволяет сократить сроки выполнения заказа розничного потребителя и обеспечить более гибкое обслуживание в целом.

Например, компания-поставщик имеет контракт с федеральной сетью, у которой в одном регионе есть распределительный центр, а в другом нет. Соответственно, в первом случае будет использоваться складская форма, а во втором – транзитная. Если эти регионы расположены ближе друг к другу, чем каждый из них к исходному складу поставщика, снабжение может быть осуществлено через один региональный склад. В этом случае при общем увеличении срока движения товара последний окажется ближе к покупателям на финальном участке траектории своего движения.

Идеальным решением задачи будет расчет совокупных затрат на доведение товаров до конечного розничного потребителя и выбор варианта, при котором это значение будет наименьшим. В общем случае затраты на доведение товара до потребителя с использованием складской сети складываются из составляющих, представленных на рисунке.

Главными критериями для определения схемы снабжения будет являться:

• время от заказа товара покупателем до получения;
• размер заказываемых партий;
• соотношение времени доставки с остатком срока хранения.

Требования покупателей по остатку срока хранения обычно составляют около 70% (кроме случая со скоропортящимися товарами). Возникает жесткое ограничение для осуществления продаж на определенном расстоянии от производства. Очевидно, что при сроке хранения продукции 10 дней московский производитель не сможет торговать за Уралом.

При снабжении розницы наиболее распространенным вариантом является исполнение заказа на следующий день после его размещения. В основном размер партий может составлять от нескольких килограммов до нескольких тонн. Таким образом, в большинстве случаев радиус обслуживания заканчивается на расстоянии около 150 км от склада, то есть на расстоянии, на которое возможно доставить заказ с учетом всех подготовительных мероприятий. Здесь стоит отметить, что потребности некоторых отдельных городов, фигурирующие в планах продаж и маркетинга, требуется суммировать исходя из географической близости этих городов. Например, расстояние между Самарой и Тольятти составляет порядка 90 км, что позволяет суммировать их потребности.

Перечисленные выше действия должны применяться вне зависимости от состояния экономики, периодов кризиса или благоденствия. При решении вопроса оптимизации уже существующей сети дистрибуции следует ответить на два вопроса:

1. Готова ли компания потерять контроль над частью потокопроводящей цепи (доведения товаров до розничной сети)? Полностью передать дистрибуцию малоизвестной компании будет слишком рискованным шагом. Одним из наиболее приемлемых вариантов может быть сотрудничество с 3PL-компанией, уже имеющей налаженные каналы поставок в розничную сеть. Варианты сотрудничества могут заключаться том, что организацией продаж занимаются разные стороны: поставщик собственными ресурсами или 3PL-компания, выступая в роли полноправного дистрибьютора.

2. Можно ли пересмотреть договоры с покупателями с целью укрупнения партий поставок, уменьшения их частоты, изменения финансовых условий? При возможности таких решений можно перейти от складской к транзитной форме обслуживания, что сократит прямые затраты компании-поставщика без изменений качества доведения товаров до конечного потребителя.

Как выбрать место для регионального РЦ

Существуют различные методы, используемые при расчетах складской сети.

Метод полного перебора – это расчет всех возможных вариантов и выбор подходящих. Для расчета складской сети необходимо определить стоимость транспортировки между всем множеством складов компании, затраты на содержание офисов и складов, затраты на хранение и обработку и т. п. с учетом региональных цен. Этот метод требует наибольшего количества исходных данных и большого количества расчетов, хотя результат теоретически будет наиболее точным. Метод полного перебора можно рекомендовать, если изначально известно, что перечень точек присутствия компании будет исчисляться единицами, и не более. При большем количестве результат при теоретической точности метода будет искажен неточными данными и/или допущениями исходных данных, получить которые с нужной актуальностью и в нужном объеме будет очень сложно.

Эвристический метод. Решения принимаются на основе экспертных оценок профессионалов. Для этого метода характерны неформальный подход, интуиция, опыт решения аналогичных задач. Результат его применения – волевое решение на основании совокупности мнений экспертов.

Метод определения центра тяжести, или метод сетки. Суть его заключается в наложении сетки координат на карту потенциальных мест расположения складов и в оценке стоимости доставки от поставщиков до предполагаемого склада и до конечного потребителя. При этом условно принимается, что от месторасположения складов не зависят административные расходы, стоимость хранения и складской обработки единицы товара, стоимость запасов, потери от упущенных продаж. Принципиальными для расчета являются затраты на транспортировку. В результате оценки оптимальным будет выбор центра массы, или центра равновесной системы транспортных затрат. Метод позволит не совершить принципиальной ошибки, например, при расчете расположения склада для южных регионов, произвести экономически обоснованный выбор между Краснодаром и Ростовом-на-Дону.

Если метод полного перебора не может быть применен в связи с указанными в его описании ограничениями, рекомендуется использовать сначала метод сетки, а затем принимать окончательное решение советом экспертов. При расчетах методом сетки результирующая точка расположения склада скорее всего будет находиться где-то вдали от транспортных путей и населенных пунктов. Здесь и потребуется учет других факторов.

На кого переложить складские издержки

В нынешней ситуации кризиса необходимость тотальной экономии приводит к рассмотрению возможности сотрудничества с местными компаниями-дистрибьюторами, обладающими подходящими ресурсами. При этом общая сумма затрат на доведение товара до потребителя в цепочке их формирования окажется меньшей.

На всем пути товародвижения существуют те или иные неоптимальные процессы, оказывающие негативное влияние на параметры этого движения и формирующие избыточную себестоимость товаров. Например, при организации продаж через сеть дистрибьюторов могут иметь место следующие факты.

1. Компания-поставщик имеет склад в регионе дистрибьютора. При управлении товарными запасами учитывается, что снабжение дистрибьютора будет производиться именно с этого склада. Однако дистрибьютор, обладающий парком транспорта, периодически просит отгрузить ему товар прямо с главного склада поставщика. При отсутствии четкого порядка взаимодействия между подразделениями компании и наличии иллюзии о возможности быстро и удобно продать на складе в регионе создается избыток товаров, которые могут просрочиться, тогда региональное подразделение не получит оборот и возникнет конфликт между подразделениями продаж и логистики.

2. Тот же региональный дистрибьютор имеет собственный склад, а поставщик арендует. В кризис оборот упал у обоих, но они продолжают нести почти те же условно-постоянные затраты. Затраты на хранение и складскую обработку товаров могут составлять около 50% всех условно-постоянных затрат регионального представительства. Стоимость среднего запаса товара – несколько десятков миллионов рублей. Если у дистрибьютора имеются свободные складские мощности, то возникает теоретическая возможность их оптимизировать. Подобные действия по более эффективному использованию ресурсов проводятся сегодня и компаниями-производителями, которые размещают заказы на производство своей продукции на других предприятиях.

Если перечислять затраты на доведение товаров до розницы в регионе, то затраты на содержание торговых представителей и административные расходы можно считать не зависящими от того, какая структура их несет – ваша компания или дистрибьютор. Для оценки экономической целесообразности перехода на обслуживание розницы через дистрибьютора принципиальным будет факт наличия у дистрибьютора склада в собственности. Желательно выяснить, окупились ли инвестиции в его создание или приобретение. Если дистрибьютор обладает складскими ресурсами, которыми он может воспользоваться без прибыли для продвижения вашего товара, лишь бы загрузить простаивающие мощности, то с точки зрения общих затрат это может быть выгодно. Одновременно следует оценить риски, связанные с отсутствием вашего контроля за товаром в полном объеме.

Кому поручить товарные запасы

Что касается управления товарными запасами, то здесь возможны варианты. Если организацию розничных продаж вы полностью передаете дистрибьютору, то и управлять пополнением запасов будет он сам. Если вы передаете лишь функции логистического оператора и сохраняете команду торговых представителей, то управление товарными запасами остается в ваших руках. Возможно применение договоров комиссии и консигнации, при которых управление запасами будет осуществлять ваша компания. Вы будете платить за хранение или минимум, или вообще ничего. При этом товар находится в вашей собственности и компания-дистрибьютор не имеет задолженности перед вами. Такие схемы сотрудничества, например, часто использовались в бизнесе, где требуется низкотемпературное хранение. При общем дефиците таких складов региональная компания строила склад с расчетом коммерческого использования. В ситуации кризиса обладателю такого склада выгодно если не зарабатывать на имеющемся ресурсе, то хотя бы обеспечивать свои продажи и извлекать прибыль из основной своей деятельности, пересмотрев с поставщиками финансовые условия, в том числе и по хранению и складской обработке. При этом использовать эти мощности для хранения и обработки товаров, на продаже которых компания специализируется, менее рискованно, чем просто предоставлять площади и услуги для обработки любых других товаров.

Можно рекомендовать обратить внимание на особенности управления товарными запасами. Если компания оставляет свой склад в регионе, то, проводя совмещенный ABCXYZ-анализ, следует изъять товары групп CY и CZ, чтобы осуществлять их поставки в регионы только по явной потребности. Также не исключена ситуация, когда анализ выявит, что значительный объем товаров продается очень неравномерно, то есть в ассортименте очень мало товаров группы X. Чем более выражена эта тенденция, тем больше аргументов в пользу отказа от своего склада в регионе. Например, если в ассортименте есть товар группы AZ, следует выявить причину его высокого объема продаж. Может быть, это было сезонное колебание. Или товара было продано много именно потому, что он был приближен к покупателю, для которого критерий скорости получения товара явился главным. В этом случае необходимо оценить вероятность наступления такой ситуации в дальнейшем и определить, не превысят ли затраты на хранение и обслуживание аналогичной партии товаров заложенной в ее цену прибыли.

При расчете страхового запаса как параметра, влияющего на периодичность и размер пополнения запасов региональных складов, следует критически отнестись к уровню обслуживания (коэффициенту безопасности). Возможно, стоит оставить высоким (90–95%) этот коэффициент только для обеспечения контрактов федеральных сетей. Для товаров групп AX, BX, AY, CX в объемах, не входящих в планы обеспечения сетей, – не более 80%. Для оставшихся – страховой запас не планировать.

При работе через дистрибьютора для логистического подразделения компании-поставщика становится проще организация транспортировки и отсутствует необходимость содержания относительно сложного объекта – удаленного склада. Однако могут возникнуть большие сложности с управлением своими товарными запасами, если качество планирования у дистрибьютора окажется невысоким.

Плюсы и минусы отказа от управления дистрибуцией в регионах приведены в таблице.