Как выбрать логистического оператора

30 Ноября 2009


Спрос на полный аутсорсинг логистических услуг растет на 20-30% в год. Транспортные компании осваивают технологии таможенного бизнеса, руководители складских комплексов приобретают транспорт и начинают выполнять международные перевозки. Однако далеко не все компании способны оказать услуги требуемого качества.


При выборе партнера я рекомендую обратить внимание на следующее:

  1. Не относится ли компания к так называемым фирмам-однодневкам (есть ли у нее опыт работы).
  2. Какова репутация компании и ее руководителя.
  3. Имеет ли компания необходимые лицензии. Аналогом лицензии является допуск к международным автомобильным перевозкам, который выдает Российская транспортная инспекция.
  4. Имеет ли компания постоянный офис.
  5. Обладает ли она собственными активами.
  6. Допущена ли к системе международных дорожных перевозок (МДП)3.
  7. Является ли компания членом профессиональных ассоциаций и союзов (АСМАП, АРЭ, НАТБ4, Гильдии логистических операторов Московской торгово-промышленной палаты и др.). Все перечисленные организации проводят для своих членов семинары, конференции, круглые столы, которые позволяют членам ассоциации повышать квалификацию.
  8. Фигурирует ли компания в рейтингах. Например, компания «КИА-центр» совместно с Национальной логистической ассоциацией и Ассоциацией российских экспедиторов проводит рейтинг «Логистический оператор России», агентство «Лучшая практика» совместно с Координационным советом по логистике и при поддержке консалтинговой компании «А Дан Дзо» — рейтинг компаний и решений в области логистики.
  9. Имеет ли организация национальный или международный сертификат качества. Сертификаты профессиональной пригодности выдают центры подготовки при отраслевых ассоциациях (например, в области международных перевозок — центры АСМАП, в области экспедирования — центр обучения АРЭ). Получение сертификата — дело добровольное, но его наличие — лишнее свидетельство профессионализма компании.

Собрать всю эту информацию Вы можете поручить начальнику отдела логистики или транспортного отдела.

Выбирает заказчик

Добывающей компании было необходимо доставить партию оборудования в Россию. Компания объявила тендер на разработку проекта, включающего выбор видов транспорта, консолидацию грузов, транспортировку, таможенное оформление, страхование, работу с поставщиками, проведение экспертизы дорожных условий (подъезд к месту разгрузки).

Исходные данные для разработки проекта:

  • характеристика оборудования, в том числе вес, габариты, стоимость, описание товара;
  • страны грузоотправителей: Бразилия, Великобритания, Германия, Индонезия, Италия, Финляндия, Швеция, ЮАР; 
  • место и сроки доставки.

Участники тендера должны были обеспечить все требования, а также предложить минимальную стоимость услуг.

Детально изучив условия, выяснили, что для 60% груза нужен специализированный транспорт (из-за нестандартных габаритов и весовых параметров). Более 10% представляли собой мелкие партии, требующие консолидации, и только 30% относились к стандартным отгрузкам. С учетом географического положения поставщиков требовались такие виды транспорта, как морской, автомобильный и авиационный. При этом необходимо было, чтобы груз в пункт таможенного оформления пришел одновременно.

В тендере участвовали несколько крупных логистических операторов, в том числе иностранные компании. Были предложены три принципиально отличающиеся схемы доставки:

  1. Консолидация грузов (в том числе из Швеции, Финляндии) в Роттердаме, затем доставка в Россию. Услуги по таможенному оформлению компания предложить не могла.
  2. Доставка грузов через Архангельск, там же — таможенное оформление. 
  3. Наша компания разработала вариант, в основе которого было разделение грузопотока. Часть грузов мы предложили доставить в Санкт-Петербург в контейнерах и далее автомобилем в пункт назначения. Вторая часть грузов, поступающих авиа- и автотранспортом, доставлялась в Москву, далее — в пункт назначения.

Таможенное оформление осуществлялось в Москве, а досмотр контейнеров проводился в Санкт-Петербурге. Этому варианту как наиболее экономичному заказчик и отдал предпочтение.

По материалам, предоставленным автором статьи



Говорит Генеральный Директор

Андрей Младенцев | Генеральный Директор ОАО «Нижфарм», Нижний Новгород


При выборе автоперевозчиков мы обращаем внимание на следующие условия:

  • количество машин;
  • грузоподъемность;
  • возможность сохранять заданный температурный режим (это одно из основных требований при перевозке лекарственных препаратов);
  • наличие лицензии на осуществление перевозок;
  • возможность предоставления информации о состоянии груза и месте его нахождения в любой момент;
  • соблюдение сроков доставки;
  • прозрачность деятельности перевозчика;
  • цена (услуги региональных автоперевозчиков часто оказываются дешевле и выгоднее).

Рассказывает практик

Юрий Игумов | Руководитель управления логистики ОАО «НПГ «Сады Придонья», Волгоград


Выбирая партнеров, мы обращаем внимание на оперативность и способность оказать качественную услугу в оговоренный срок. Второй момент — это заинтересованность оператора в работе с нами. При нарушении условий контрактов мы применяем к партнерам штрафные санкции. Это служит хорошим уроком и им, и нам.

Однако не все зависит только от логистической компании. Так, железная дорога — это слабое звено в транспортной системе России. Причина — в реструктуризации АО «РЖД». Зачастую доказать, что условия договора были нарушены РЖД, достаточно сложно. В этом направлении еще нужно работать.

Говорит Генеральный Директор

Владимир Франке | Генеральный Директор компании «Инком-Авто», Москва

Мы используем аутсорсинг таможенных услуг. При оценке партнера, таможенного брокера, учитываем:

  • его репутацию на рынке (в соответствии с рекомендациями крупных участников);
  • наличие необходимых лицензий и регистрации в реестре таможенных брокеров;
  • период работы (не менее пяти лет);
  • стоимость услуг (по сравнению с рыночной);
  • время оказания услуг;
  • адекватность руководителей и персонала.

Хорошая возможность снять многие вопросы — проведение тендеров (см. пример из практики: Выбирает заказчик). В этом случае Вы можете сформулировать определенные требования к проекту. Например, поставить перед логистическим оператором задачу доставить определенное количество груза в соответствии с номенклатурой из заданных пунктов отправления в пункты назначения в определенные сроки5.

Рассказывает практик

Ырысбек Ташбаев | Директор по развитию консалтинговой компании «А Дан Дзо», Генеральный Директор рейтингового агентства «Лучшая практика», заместитель председателя Координационного совета по логистике, Москва; кандидат технических наук


Компания «А Дан Дзо» специализируется на оказании консалтинговых услуг в области логистики, управления цепями поставок и операционного менеджмента.

В 2004-2005 годах консалтинговой компанией «А Дан Дзо» был проведен логистический аудит холдинга химической отрасли. В его структуру входили несколько промышленных компаний. По результатам аудита Генеральный Директор холдинга решил выделить непрофильные логистические функции этих компаний и воспользоваться схемой аутсорсинга. В структуре холдинга была создана транспортно-логистическая компания. Передача непрофильных функций и перенастройка бизнес-процессов производились поэтапно. Проиллюстрирую это на примере одного из заводов по производству полимеров (отдельное юридическое лицо в структуре холдинга).

Рабочая группа консультантов «А Дан Дзо» детально изучила логистические бизнес-процессы и схемы взаимодействия всех подразделений (от закупки сырья до доставки готовой продукции клиентам). Были определены основные проблемы существующей системы логистики:

  1. Отсутствовала возможность технологического развития логистической системы (подъездных путей, внутризаводских дорог). Грузовые железнодорожные фронты были расположены на одной ветке, поэтому каждый из них мог обслуживать одновременно только один цех.
  2. Деятельность складов и цехов завода, а также складов и департамента перевозок холдинга не была согласована. Коммерческая служба завода не осуществляла планирование и контроль над перемещениями материальных ресурсов автотранспортом (в частности, не было графиков поставок).
  3. Отсутствовала информация о движении материальных ресурсов. Не было единого органа, который планировал и координировал бы работу подразделений завода и холдинга. Поэтому было невозможно спрогнозировать дату и время поступления материальных ресурсов.
  4. Наблюдалась нехватка подвижного состава железнодорожного транспорта. Функции контроля над техническим состоянием подвижного состава и учета его использования возлагались на технологические цеха. Для цехов эти функции не были профильными. Отсутствовали как специалисты необходимой квалификации, так и ресурсы для поддержания подвижного состава в исправном состоянии.
  5. Не функционировал единый центр ответственности за конечный результат и за суммарные затраты на товародвижение. Главные специалисты завода и технологи цехов решали свои локальные задачи и не были заинтересованы в снижении совокупных затрат на товародвижение.

На основании проведенного аудита Генеральный Директор завода решил создать единую службу логистического обеспечения основной деятельности. Ей были переданы все несвойственные коммерческой службе и цехам завода логистические функции. Процессы взаимодействия новой службы и завода были описаны и регламентированы.

В результате суммарные затраты снизились. Однако действия двух структур (транспортно-логистической компании и службы) все же не были полностью согласованы: не получалось централизованно планировать совместное использование персонала и ресурсов (подъездных путей, складов и техники), по-прежнему дублировались функции хранения материальных ресурсов на складах, что усложняло документооборот. Генеральные Директора холдинга, завода и транспортно-логистической компании решили продолжать реформы. В конце концов логистические функции службы завода были полностью переданы транспортно-логистической компании.

Генеральный Директор завода сформулировал основные выгоды, которые были получены благодаря передаче непрофильных функций аутсорсинговой компании:

  • снизились переменные затраты, связанные с перемещением продукции;
  • стали доступны замороженные оборотные средства;
  • сократилась численность подразделений и служб (без ущерба для конечного результата);
  • процесс перемещения грузов стал прозрачен;
  • была исключена возможность злоупотреблений за счет перераспределения функций.


Автор: Светлана Домнина | Генеральный Директор. ООО «Севертранс», Москва


Благодарим редакцию журнала «Генеральный Директор» за предоставленную статью.
Оформить подписку на специальных условиях Вы можете здесь, или просто позвонив по телефону (495) 727-00-10.

К списку разделов
Другие статьи из раздела "Транспортировка"
www.gd.ru
Поиск по сайтуЯndex